导语：
这家曾红火一时的电商， 正在成为彻底套牢VC、完全体现投资创业者分歧并转型失败的典型样本。创业者们警惕了，当初引入融资的节骨眼上，难道真是“狼来了”？ 抑或是，傻傻地开门揖盗？
如今，红孩子还活着。只是名号变了，从“红孩子”变成了“苏宁红孩子”。在电商与投资界，它已像可以翻过去的一页了，但翻不过去的是多年来萦绕诸多创业者心中的迷结。
不只是红孩子，在电商零售领域，这些年创业者们前赴后继。2015年，传闻沃尔玛成最大股东后，创始人于刚和CEO刘峻岭就失去了对1号店的控制权，而1号店管理层及其员工所占股份也被不断稀释。历史在不断重复，类似的戏码毫无新意地继续上演。
据说最致命的戏码就是——公司的业务灵魂被迫出局、资本灵魂登场。而业务灵魂貌似不太懂资本运作的诡谲之处，而资本灵魂则对业务根本一窍不通，“两个不懂”碰巧凑一起了。
从2007 年开始，郭涛、李阳、杨涛这些红孩子创始人马以各种理由纷纷离开，而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣，则是一位资本型的人才。
红孩子比淘宝只晚成立一年，当时风头一度盖过当当网，被推上了B2C 的头把交易。作为母婴垂直细分领域最早发力的电商， 眼光够好，下手够早。 当初的市场定位、盈利模式都是清晰的，增长势头很猛。否则这些势力成性的VC也不会一窝蜂而上。
对比一下时间表，淘宝2003年5月创立，红孩子2004年6月创立，只晚了一年零一个月。着力点也很准，一上来就专注母婴市场。比聚美优品、乐蜂这些发女人财的网商早了五六年，可谓市场意识超前。
2005年，淘宝网超越eBay易趣，并且开始把竞争对手们远远抛在身后。到了年中5月，淘宝已成为亚洲最大的网络购物平台，不过成立短短两年，就奠定了霸主地位。此时，红孩子成立刚好一年。
几乎所有人都会相信这家充满了想象空间的公司会成为未来的电商巨头，谁知半途夭折。命运如此沉浮背后，红孩子经历了什么? 到底是谁，扼杀了这个曾经的电商希望之星?
关于红孩子的败落确实有些诡异。它的定位没有问题，母婴产品、电商，这都是市场空间巨大，增长迅速的高成长行业，两头都占了的红孩子怎么就做不下去了呢?有好事者将主要原因归结为创始团队的分崩离析。在红孩子的成长过程中，还有一号重要角色——VC股东。
有人说红孩子最终死在CEO的梦想试验上，但罪魁祸首其实不是有梦想的CEO，而是背后的那伙根本没梦想的投资人。
至少，VC没有来的时候，人家红孩子活的好好的，VC一来，结果是——狼就来了！VC介入前后，这是个生死分水岭，导致红孩子后来的命运轨迹完全不同。
有人指出，红孩子就是活生生被VC玩死的，它就是VC独断专横意志下的牺牲品，折射出早期电商投资领域的种种不成熟、巨额利润诱惑下的贪婪、和病态急功近利心态——VC恨不得揠苗助长，那个心急的想吃热豆腐，结果这伙VC最后几乎全被热豆腐烫死了
1、创始人零回报、风投五折出售
红孩子成立八年来，对外公布的融资一共有四轮，总金额超过1亿美元，其中主要的投资方分别为北极光、恩颐资本(NEA)和凯鹏华盈。
2005 年11 月，北极光和风险投资基金NEA 对红孩子第一轮共投入250 万美金；2006 年，北极光和NEA 追加二轮投资共300 万美元; 2007 年8 月，红孩子引入第三轮2500 万美元融资，由新的股东KPCB 投资。2008 年，KPCB 执行合伙人周志雄离开自立门户，带走了包括红孩子在内的7 个项目，红孩子KPCB 的投资转为周志雄的凯旋创投所有。
从2007 年开始，郭涛、李阳、杨涛这些红孩子创始人马以各种理由纷纷离开，而剩下的唯一一位创始人、CEO徐沛欣。此后，北极光、NEA 及凯旋创投三家VC 在2010 年到2012年又追加投资，粗略计算，红孩子三家投资方累计投资1.2 亿美元。
如此的投资规模下，红孩子的绝大部分股权已经为三大VC 所掌控，红孩子话语权渐失。最后的结果就是， 曾经叱咤风云的红孩子终于沦为了苏宁的养子。
2012 年9 月25 日，苏宁易购以6600 万美元的价格全资收购母婴B2C平台红孩子。并购之后，红孩子的创始人和管理层未得到任何回报，而是VC们以优先股的形式获得了所有的收益。
一个值得注意的细节是，红孩子的VC股东们无一人出席。集体缺席或许表明，对它们来说，6600万美元的售价，并不是一个值得骄傲的回报。
即使获得的回报，也是流血套现。据公开数据显示，红孩子投资方累计约投入1.2亿美元，除此之外可能尚有部分未公布的借款。相比于6600万美元的退出价格，投资方可谓流血退出。
这也意味着，风投们都是五折出售，损失惨重。
就这白菜价贱卖，还有人替苏宁不值的，说苏宁与其收购红孩子，还不如拿这些钱自己做母婴频道。
为什么说红孩子不值钱？ 细数红孩子历经四轮融资：第一轮融资250万美元，北极光+风险投资基金NEA 第二轮融资300万美元，北极光+风险投资基金NEA 追加投资 第三轮融资2500万美元，KPCB凯鹏华盈基金 第四轮融资2000万美元，北极光+风险投资基金NEA+KPCB凯鹏华英基金 追加投资 累计融资5050万美元；另外红孩子2009年销售额为20亿元、2010年为15亿元，2011年为15亿元；相对如你融资后估值和年销售额来说，苏宁易购以6600万美元收购红孩子，这样算下来，确实不值钱。
更有狗血阴谋论八卦说，红孩子在被收购前还完成了一轮不为外人所知的流血融资——
据说一家神秘机构以1000万美元拿到了红孩子大部分股份，而曾经的主要投资方北极光以及凯旋创投双双出局董事会，一幕无声而残酷的政变发生在苏宁收购之前。如果这一传闻属实，那么苏宁以6600万美元收购红孩子的最大受益者无疑正是这家机构，其吞下了6600万美元的大部分，两个月内即获数倍之利。至于苏宁么……如果属实的话，从收购方苏宁，到红孩子投资人、创始人没一个赚的，满盘皆输。
但收购方却认为自己捡了一个大便宜，在母婴电商领域没有任何运营经验的苏宁，看重的正是红孩子的运营团队有着非常丰富的母婴类运营经验。因此，苏宁易购的母婴品类将作为一个频道由红孩子来运营，并购后将保留红孩子的品牌和域名。
从红孩子到苏宁红孩子，这之间的变迁既令人心酸又耐人寻味。
2、VC架空管理层
红孩子最初脱胎于李阳、王爽夫妇创立的母婴用品小店。像所有共同创业的夫妻一样，两个人亲力亲为地经营生意，毫无疑问他们对红孩子的感情最深，对母婴产品的理解最深。
2003年，李阳的太太王爽在北京开了一家母婴用品零售店，靠着目录销售，很快就盈利了，看到市场潜力的夫妻二人开始共同经营。2004年春节刚过，李阳就关掉了自己的广告公司，与三个朋友一起成立了天津红孩子商贸有限公司。
李阳、杨涛、郭涛、徐沛欣，四人分别投资60万元、60万元、40万元、40万元。没有人占控制权，而这也是很多创业公司的普遍状况，几个志同道合的朋友聚在一起做事，不会考虑太多股权结构的事情。
靠着目录销售，红孩子以火箭速度成长，2004年实现营收600万元，2005年4000万元，2006年1.2亿元，2007年4亿元，2008年突破10亿元。
那时的市场，对于红孩子来说生正逢时。母婴市场如井喷般爆发，乐友、丽家宝贝也在同一时期崛起。与此同时，曾在上世纪上半叶兴起于欧美的也开始与中国市场嫁接，麦考林、爱婴室、小康之家……一本本琳琅满目的产品目录进入中国家庭。强劲的增长获得了投资者的关注。
2005年11月，红孩子迎来了它的第一轮融资。北极光和赛伯乐共同领投、恩颐（NEA）参与，共为红孩子注入250万美元。这一次的融资，红孩子付出了30%的股权。（此次融资是经朋友介绍，几位创业伙伴结识了北极光的邓锋，并成功说服北极光接受红孩子的商业模式。）2006年11月，红孩子再次获得了恩颐（NEA）和北极光300万美元的投资，代价是出让10%的股权。
2007年，凯鹏华盈（KPCB）联合创始人周志雄提出，与红孩子签署对赌协议，前者投资2500万美元，红孩子一年内销售额需要达到16亿元，否则创始人将失去手中一定比例的股权。
三轮融资结束，红孩子创始人手中的股权被不断稀释。创始人的话语权也逐渐丧失。
拥有50%股权的VC以绝对优势力挺徐沛欣，仅占9%股权的李阳被“劝退”，副总裁杨涛也以“长期休假”的形式离开了管理层。两位创始人的股权之和还不到20%，被挤走是注定了的结果。而成为小股东的徐沛欣在公司理所当然地被VC“架空”，逐渐淡出管理层。至此，VC对红孩子掌握了绝对控制权。
从2004年开始，凭借DM(目录销售)直销母婴用品业务，它迅速蹿红，后来向互联网转型，产品线横向扩张至化妆品、食品等家庭消费品，却从此举步维艰。回忆起2008年之前的红孩子，一位离职员工用“鲜花着锦，烈火烹油”来形容其盛景，而后来的倾覆也让人感到匪夷所思。
目录销售模式主要挖掘线下消费者，这种主要销售模式一直延续到2011年。在最初以目录销售为主的三年内，红孩子一直保持着260%到300%的年均增长速度，2008年销售收入就已经逼近10个亿。然而随着VC意志的转移，红孩子开始朝着纯电商转型，直到2011年年底。但是就在转型这两三年内，红孩子的势头一路下滑——2010公司网站和目录两块业务的经营收入与2009年基本持平，直至2012年出现亏损。
从2005年开始，三位投资方北极光、NEA以及凯旋创投先后共向红孩子投入了1.2亿美元。这几年来，红孩子凭借着这1.2亿美元快速扩张其电商业务，并且进行了品类扩张。“品类扩张或者多元化是红孩子必走的路，也是为上市做的准备，也是其选择纯电商必须走的路。只是这条路上并不止红孩子一家电商企业，京东商城、当当网分别上线母婴频道，这对红孩子来说是极大的冲击。”
在红孩子转型期间，最初的三位创始人相继离开，只剩下一位创始人、CEO徐沛欣。此时此刻，红孩子真正成为VC的天下。实干者退出，VC上场。红孩子的目标变了——快速扩张成为其惟一目标。被VC架空后，红孩子也迅速加入到电子商务泡沫中。
3、 创始人相继出局
李阳是红孩子创始人之一，算是红孩子最大的个人股东。2008年，他中途离开了红孩子，并套现了少量股权，对价是几百万元人民币。但他没有被告知，自己在红孩子的剩余股权还能带给他多少收益。但有一点很清楚，即便是那些拥有“优先清算权”的VC，也可能收不回全部的本钱。
2008年10月6日，红孩子互联科技有限公司总经理李阳在国庆节假期后回到公司上班，投资方之一凯鹏华盈(KPCB)派驻红孩子的代表金鹏到他的办公室里开门见山地告诉他，董事会决定，让他立即离开这家由他创立的公司。
事先没有任何征兆。李阳感到非常意外，红孩子2007年的销售收入已达4亿元，并于2008年3月跃过盈亏平衡线，成为当年风头最劲的电子商务公司。他向另一位创业伙伴—公司董事长兼CEO徐沛欣问询，得到的答复亦是：“这是董事会的决定。”接下来，李阳没能联系上任何一个大股东，因为“有人不接电话，有人说出国了”。
“这是一个2:1的选择。”红孩子投资方、北极光创投创始人兼董事总经理邓锋解释称，当时，公司的另外一个创始人杨涛，也选择了支持徐沛欣。就“让李阳离开”的决定，他们还征求了其他高管的意见，“这毕竟是巨大的变动”。
与李阳一起离开的，还有和他一起创业的妻子王爽。徐沛欣给出解释是董事会认为夫妻二人不能同时在公司内任职，而他们又不愿分开，所以双双离去。但在当事人看来，这不啻是一场巨变。
2013年3月1日，王爽将其他创始人告上法庭，称在自己不知情情况下股权被转让。根据股权转发协议书，王爽在2009年6月23日向蒋凤云、杨涛转让了自己的股份。王爽对外表示自己并不知情这份转让书，并认为协议书上的签名是伪造的，并非其人签署，并以此开始对现有的创始人提出诉讼。
王爽起诉的焦点在于红孩子互联。王爽曾是红孩子互联的股东之一。2007年11月28日红孩子互联设立之时，股东为蒋凤云（代徐沛欣持股）、杨涛（红孩子创始人之一）、王爽（李阳之妻、红孩子创始人之一），股权比率分别为34%、33%、33%。2008年4月红孩子互联完成一次增资后，三人股权比率变更为33.6%、33.2%、33.2%。
但在2009年7月21日，红孩子互联的股东从三人变成两人，即王爽消失了，蒋凤云（代徐沛欣持股）和杨涛的股权比率各为50%。2012年9月24日，苏宁宣布收购红孩子的当天，红孩子互联的股东再次变更为蒋凤云（代徐沛欣持股）和徐沛欣，股权比率各为50%。
这起案件最终以王爽败诉收尾，也折射出了这几年创始人和VC之间种种纷争。
在业内人士看来，红孩子主要是由于投资人的过多干预，才导致红孩子的混乱局面。后来有消息称，红孩子另外一位创始人、董事长兼CEO徐沛欣退居二线，由VC们推选的高管负责红孩子的日常运营。
最初创始人掌舵的三年内，红孩子一直保持着260%到300%的年均增长速度，2008年红孩子的销售收入就已经逼近10个亿。然而随着VC意志的转移，红孩子开始朝着纯电商转型，直到2011年年底。但是就在转型这两三年内，红孩子的势头一路下滑。
对于这家已经被VC控股的创业公司来说，更致命的是，它的财务状况在不断恶化。李阳提供的数据是，2008年红孩子营收10亿元，亏损1000万元;但2009至2011年，它规模没有增长，亏损额却分别达到8000万元、1亿元和1.2亿元。
“我最郁闷的是，如果这个企业是在我手里做败的，我把VC的钱挥霍了，最后企业卖了，我一分钱也拿不到，我也甘心。但在我走的时候，这个企业已经做得相当牛了，基本上做到了中国第一了。在零售行业，你想把企业做好挺难，但你要把企业做败更难(现在有人做到了)。”李阳语气有点激动。
不难理解李阳的“心有不甘”。2004年，红孩子以“目录+网络”的方式，开始涉足母婴用品零售时，刘强东刚刚注册了“京东商城”域名，当当也才获得第二轮融资。2008年李阳离开时，红孩子依然与京东、当当营收规模相当，分别为10亿、13.2亿和7.6亿元，一度被外界称为垂直电子商务市场的“三驾马车”。
2012年，红孩子营收预计将为10亿至10.5亿元，而后两者2011年的营收，就已分别达309 亿和36亿元。而当年同样以目录直销母婴用品起家，并与红孩子直接竞争过的爱婴室，2012年7月已递交了在深交所上市的申请。
被资本逼宫的狗血故事已不是新鲜事，大体上，这些企业的创始人被扫地出门，多跟他们原先在融资前没有完全搞清楚游戏规则，没有冷静地“考虑后果”有关；或者，在特别缺钱的时候，明知融资有陷阱，却依然饮鸩止渴。
旁观者们在感叹的同时也应反思，如果在企业发展过程中，不利用好契机解决上市或融资时留下的公司控制权旁落的问题，那么最后的结果可能只能是“自己挖的坑，含泪也要跳下去。”
4、干实业转向玩资本
红孩子的确创造过多个第一。它是母婴B2C领域第一个拿到风投投资的，2005年底，红孩子出让30%股权，获得北极光和NEA300万美元投资。
它也是国内第一个多城市扩张和自建物流的母婴B2C，2008年时，红孩子已经在全国有16个分公司，配送队伍人数近2000人。那一年，红孩子营收首次突破10亿元，亏损不超过3%，其中，母婴品类营收7亿元，盈利1000万元，化妆品、家居、保健品和3C业务，则略有亏损。
2010年5月，京东商城涉足母婴业务，该业务凭借京东商城积累的强大流量迅速发展。很快，京东宣称其母婴频道3月销售额突破1亿元，成为中国母婴B2C行业第一。
对于红孩子今天的结局，业内专家认为原因很多。战略不清晰、VC介入、规模扩张过快等综合因素造成了红孩子的业绩下滑。
“红孩子的衰败或许并不在于其从'两条腿’(直邮目录+电商)向纯线上B2C、以及从母婴用品向其他品类扩张的转型，也并不在于该不该转。它最大的问题，是在企业从踏踏实实的实业走向了资本布局。”电商行业一位分析人士表示。
转型后，红孩子的战略也出现了问题。众所周知，红孩子是以母婴产品为主的B2C垂直类网站，有自己的特色，其目录销售模式在当时也比较成功。转型后开始淡化目录销售模式，专注网络销售。但网络销售只是一个宽泛的销售模式，其中需要很多其他的细节辅助，红孩子在这方面有很大的缺陷。
而以VC意识为转移的红孩子重心放在了规模扩张上，拓展产品种类，上线缤购网，VC正在努力将红孩子从垂直B2C推向综合B2C。新增加的业务目前都在投入期，需要大量的资本投入。“老业务亏损，新业务需要投入，VC支撑不住了。” 因红孩子目前亏损严重，先前三位投资方北极光、NEA以及凯旋创投均被套牢其中。
其实，大部分电商网站都在亏损，都凭借着VC才能维持下去，京东商城、当当网也是如此。资本与电商企业是相互依赖的关系，VC进入电商企业是正常的，电商企业的发展的确需要资本的支撑。
“VC进驻红孩子后，由于所控股份较多，因此参与了企业的具体管理。但VC与红孩子最初创始人的目的并不一样，VC具有强烈的逐利性，投资之后就希望能够快速得到回报，而得到快速回报的最直接办法就是企业上市。”有分析师说。
VC在进入红孩子的第一时刻就确定了自己的目标——上市。“目的不一样，行动也不一样。电商企业如果要上市必须快速的扩大规模，网络销售成为迅速聚集人气的好办法。”
几年来，红孩子凭借着这1.2亿美元快速扩张其电商业务，并且进行了品类扩张。“品类扩张或者多元化是红孩子必走的路，也是为上市做的准备，也是其选择纯电商必须走的路。只是这条路上并不止红孩子一家电商企业，京东商城、当当网分别上线母婴频道，这对红孩子来说是极大的冲击。”泡沫开始逐渐产生，企业上市无望，令曾经看好红孩子的VC开始“见风使舵”。
对这家VC控股的创业公司来说，更致命的是，它的财务状况在不断恶化。李阳提供的数据是，2008年红孩子营收10亿元，亏损1000万元;但2009至2011年，它规模没有增长，亏损额却分别达到8000万元、1亿元和1.2亿元。
“现在电商企业融资非常难。最初VC一头扎进电子商务，本想着从这个新兴的产业中获利，然而事实并非如此，电商企业亏损严重，有些VC已是骑虎难下，只能继续投资，而有些坚持不住的VC就会选择出售企业。”
在这样的时刻，红孩子被VC“抛弃”也算情理之中。但红孩子与VC的关系是众多电商企业与VC关系的一个缩影——从支持到再支持，最终到无力支持。
现在电商企业融资是越来越难，京东商城也是如此。从京东商城目前的战略来看，明年会亏损，后年还会亏损，在一直亏损的情况下，资本肯定会担心。尽管京东商城资金链还未断，那是因为投资方已骑虎难下，必须坚持到上市。”
5、更深层的原因
李阳一直被认为是红孩子的业务灵魂，而另一个灵魂人物徐沛欣被称为资本灵魂。而徐沛欣最初是以投资人的角色进入公司的，除了红孩子，他还有其他生意，但他非常聪明，对资本熟悉、视野开阔、思维超前。
照理说，这两个人如果优势互补、强强联手，红孩子必定前途无量，公司前4年的发展也确实让人看到了这样的苗头，可惜之后的故事却滑向了另一端。
开始时，徐沛欣并没有过多介入公司的具体运营，不过情况从2006年发生变化，红孩子完成第二轮融资后，不擅于与投资人打交道的李阳、杨涛，邀请徐沛欣出任CEO，负责与投资人沟通，李、杨二人任执行总经理，负责业务。
之后，由于背景、性格各方面的不同，徐、李二人在公司战略上产生分歧。分歧一、做强还是做大。李阳坚持做强母婴业务，主要考虑利润，为此还贴牌生产了红孩子自有母婴产品，以提高毛利;徐沛欣则坚持做大，主要考虑销售额，为此在品类上向化妆品、日用品、3C、IT产品延伸，他的理想是做一家零售企业。甚至除零售外，还计划进入物流、传媒、金融领域。分歧二，李阳坚持创业文化，而徐沛欣则想推行职业经理人文化。李阳是个重感情、讲义气的人，尤其对跟他一起创业的人非常信任。这些元老也确实对他和公司鼎力相助，不计回报。有员工这样描述公司创业时的情形，“红孩子是在残酷的市场竞争中成长起来的，是全体员工在马路上一本书、一本书地发出来的，是不分职务高低，一单货、一单货地送出来的，是一群年轻人为了理想抛家舍业奋斗出来的……”
其实回头看看，他们的分歧点不管往哪个方向走都是有出路的。坚持做强母婴的乐友，大举进入二三线市场，在沈阳、天津、西安等城市的实体店发展迅猛。坚持做大的京东2012年营收已超600亿元。有业内人士分析，红孩子败就败在了左右摇摆上，李、徐二人谁也说服不了谁，在电商大战和母婴崛起两线市场都贻误了战机。
虎嗅撰文说，红孩子最大的教训，是在企业发展的节骨眼上，公司的业务灵魂被迫出局、资本灵魂登场。后来的事实证明，该“资本灵魂”对具体业务的兴趣与投入都远远不够——当外人还把他当成一个创业者、创始人时，他自身以及团队内部，都更多将他视为“投资人”。
一个在其位不谋其政的投资人任着CEO的创业型公司，能将公司带往新高度吗？——特别是在电商环境发生剧烈变化的时候。
这个资本灵魂就是红孩子CEO徐沛欣。整个过程被红孩子某核心成员一词以概括：“人祸”。
那么，要追问的是：
1、为何业务灵魂（即红孩子创始人之一的李阳）被迫出局？因为他的股份从一开始就并不占控制的地位，经过后几轮VC的投资，情况更是如此。而在他与徐沛欣的分歧与争斗中，徐扩张品类做大规模的思路以及徐与VC长期的沟通，使得VC很自然地选择徐沛欣而抛弃李阳。
2、为何红孩子一开始就要形成业务与资本灵魂的分裂呢？红孩子某前高管A说：原因很简单，即一开始创业的三个人缺钱，相当于是找投资者把徐沛欣拉进来的。另一位前高管B确认了这个事实：“李阳、杨涛、李阳太太是真的创业者，徐沛欣是红孩子已过了一定规模，用40万元入股进来的。李阳们当时觉得VC、对外合作这些事不是红孩子的核心竞争力，所以对让徐沛欣处理跟VC关系这些事也就不在意。”由此可见，李阳杨涛等人在资本意识与经验上，是有短板的。
VC到底有没有绑架红孩子？
A：红孩子董事会5人，风投代表占3人，但据我了解，董事会并不会对日常经营发表意见。外面说“风投绑架红孩子”这种说法很搞笑。可能真正干预比较大、或在某一重大事情上显示VC重大力量的是李阳出局的事。但这也不是被VC“绑架”的，只是因为李阳和徐沛欣经营理念不一样。
（注：2007年，红孩子拿到第三轮2500万美元投资。李徐两人最大的分歧在于是否继续专注母婴用品市场和坚持目录销售。有的创始人认为应该精耕细作，可以发展自己品牌的尿裤和奶瓶；而徐沛欣则认为应该通过延展品类来带动延长用户的生命周期——决策思路的不同和PK造成了公司的变革和放缓。）
A：VC在这事上只是起“支持”谁的作用，并不是决定作用。做企业不是拍电视剧、拍宫廷剧，哪有那么多勾心斗角？投资人投的也是生意，只是看到情况有点着急，但投资人事情很多，他再着急，也不可能替你着急啊。所以红孩子所有的经营决定，都是经营团队做的。
另外，李阳也不像外界说得那么弱势。在跟徐沛欣的分歧上，李阳当初妥协过，但有附加条件，徐没能答应，所以李只能退出。（注：2008年10月后，李阳被董事会劝退。随之，红孩子由收入一半以上来自直邮目录公司转型零售公司，并开始扩充品类。）
A：徐沛欣从2009年开始，想为红孩子注入很多“零售”基因。早年团队很多人来自慧聪，是做B2B出身，是有瓶颈的，徐挖了很多从IBM、宝洁等外资公司零售公司背景的高管来。当时全国分区的老总基本都换了，换成零售业的人。新人嘛，都有自己的想法，但又缺乏互联网基因，融合得不是很好。这些人对红孩子真正的生意不懂，也不够尊重员工。老人与新人想法不一致。
我认为，红孩子战略是对的，如果战略错，它早死了，但经营管理执行层面出现了问题，在转型过程中，你还没调整好，市场已变了。
我对红孩子转型中主要有两点做法不赞成，一是不该过快砍掉“目录”，2010年开砍“目录”时，它还占红孩子收入的将近一半呢，而且目录是有利润的。所以这就是我说的经营管理团队不懂“生意”，只纠结于“业务模式”。有时候你砍掉一只脚可能不会有大事，因为可能那只脚你不怎么用。但如果你要快速跑的话，必须两只脚配合并进。红孩子就是这样把自己的两条腿砍掉了一条。
第二点就是2010年底，全行业遇到困难时，我不主张守成、我建议“不能停”，业务线不能停、目录不能“砍”。但团队中有人的想法是“守”，所以要砍目录，以为砍掉这块显性成本红孩子会跑得更快。（注：针对这位前高管提到的这些决策，随之的疑问是：徐沛欣当时怎么想？他该对这些决策负责吗？
对此，前高管的回答是：类似“砍目录”的决定，徐沛欣其实是不干预的！）
CEO到底是不是一个创业者？
如何看待徐沛欣这个人？前高管B说，徐沛欣“绝非一般人，周志雄是吃了哑巴亏。”（注：周志雄当时所在的KPCB是2007年投资红孩子2500万美元的投资机构，后来他自立凯旋创投后，又追加了对红孩子的投资。）
前高管A则说：
人都是很复杂的。如果一定要提徐沛欣，我认为我们不应该把他看做一个创业者。要把他看成一个创业者是不公平的，他的起步很高，自身条件那么好，不需要创业，就是因为老李他们当初缺钱，才把他找出来的，所以说他的角色更像投资者。
创业者应该像李阳和杨涛那样、像我们这样天天在公司耗着。徐沛欣算是红孩子很好的灵魂人物，他有很强的号召力、敏锐的眼光，红孩子有它未必会死。其实，他早可以放弃这家公司了的，但他没有，始终坚持。
徐沛欣可能不是生意人，他就是对数字啊、报表啊比较敏感，跟VC打交道，这方面，徐沛欣确实最厉害，但在生意层面他做的判断往往失误。
但这不是他一个人的责任，是管理层大家的责任，共同犯的错误。红孩子走到今天，我们所有在职或离职的人都应该向它说声：“对不起”。
经纬创投张颖在其微博上置顶了一条：
同事们分享投资中学到的教训，大家都认为一个创业公司必须只有一个灵魂人物，一个占大股份的创始人，这点非常重要。第二点就是他必须能找到一个互补且在关键时间能服从和相信创始人决策的团队。一个以单一创始人为主，大决策专制的创业公司要远远稳健过一个多位股份相同创业伙伴且决策过于民主的公司。
红孩子的教训，似乎与这条微博正好映衬。
前高管B曾以最近业务下滑的携程作比，认为红孩子跟携程一样，衰落都是源于真正创始人、创业者离开。是为创业者鉴。
6、风投很冤？
外界有“风投绑架红孩子”的说法，认为对于红孩子的败落，主要的原因之一就是VC插手过多。
对于这种说法，参与投资的北极光创投创始人邓锋公开澄清：北极光从来没有派出财务总监到下属公司，也从来没有看见哪家风投派出财务人员去控制公司。对于红孩子团队的纠纷，我们只是选择了人数多或者CEO所在的一方。
有红孩子前高管也表态说：董事会并不会对日常经营发表意见。对于李阳出局的决定，VC也只是起到支持谁的作用，关键还是出在了李、徐二人经营理念不一样上。红孩子所有的经营决定，都是经营团队做出来的。
不过，不能否认的是在卖出红孩子的事情上，VC是起决定作用的，对于他们来说这只是一笔生意。VC们都承认：中国现在的电子商务完全看不见前景，而且需要很大的资金去养，必须做到一个相当大的规模才可能出现所谓的规模效应。邓锋也坦言：“整个电商烧钱很厉害，红孩子已经融到了8000万美元，如果再往里补，要补多少?”的确，相比京东公开显示的15亿美元融资，8000万美元是个微不足道的数字。
对于投资者来说，找到一个大买家，少亏点，早些抽身，是最合乎生意人逻辑的选择。
目前，中国电商领域的竞争已从激烈升级至惨烈，很多参与者，尤其是垂直电商都已无心恋战。此时，很多握有资金的PE、机构都想趁低谷抄底。市场上的老虎基金、华平基金、苏宁都在电商领域寻找下一个投资目标。但核心创业团队成员的离职，使不愿过多介入企业运营的PE们，对红孩子提不起兴趣来。
观点：
红孩子的情况并不能简单归纳为由于投资者掌握了公司的控股地位，或者说因为创始团队丧失了其控股地位，其中的影响因素是多方面的。一方面，由于投资机构和企业创始团队的最终目标可能存在差异。例如：短期目标均为提升企业效益;但长期目标，投资者可能是需要成功退出，而目前最常见的方式是上市。那么，投资者对企业的经营指标很可能就会偏重于发展规模、速度、迅速盈利等，而这些对于某些尚处于创始期并且处于高度竞争行业中的企业而言，就是拔苗助长，影响了其客户体验，伤害了企业长期发展的根本。另一方面，有些创始团队的成员或许更偏重技术等核心竞争力，缺乏管理经验，而创始团队内部也会存在各种发展上的分歧，这些因素都有可能造成企业停步不前。此外，高科技、互联网行业企业拥有最多的机会，但是也存在更高的风险。竞争非常激烈，如果企业不能拥有与众不同的核心竞争力，即使是行业中的先行者，也可能会被更加有资金实力、人员实力、技术实力的其他企业所超越和取代。
联系客服
