菁财导读
“战略不是研究我们未来要做什么,而是研究我们今天做什么才有未来。”
——彼得ˑ德鲁克
作者 | K先生
来源 | 菁财资本(ID:jcziben)
本文约3700字,建议阅读时长6min
如果我们梳理下阿里巴巴的发展历史,可以发现从阿里1999年成立至今,其中2007年是个非常关键的年份。
据说2006年阿里高管带队参观蒙牛后,第一次提出了生态系统,最终阿里在2007年确认了开放、协同、繁荣的生态系统,并确定了企业策略、目标、架构、协同机制,从而确定了支付宝、阿里云、菜鸟作为未来的三大战略项目。
事实上也证明,阿里这一年所做的战略抉择,为其数千亿美金的市值奠定了基础源点。
战略的本质是选择和取舍
美国沃顿商学院的杰里米西格尔教授在《股市长线法宝》中列举了一个案例:
假设1802年,三个美国人手里各有一美元,他们基于各自的风险偏好做出了完全不同的投资决定:
第一个人害怕风险,购买黄金作为保障;第二个人愿意承担一定风险,买了风险相对较小的债券;第三个人胆大包天,购买了风险较大的股票。
那么,长期投资的结果会如何呢?
如果长期持有,到了2006年,扣除通胀影响后,1美元的黄金价值1.95美元,1美元的债券价值1083美元,1美元的股票价值75.52万美元。同样的本金,只因为投资标的的选择不同,导致最终的结果天壤之别。
而如果什么都不做,1802年的1美元现金,到2006年的真实购买力将只有0.06美元,贬值了99.4%,无异于坐吃等死。
可见,战略是一种选择方向的思维和能力,其本质就是选择做什么和不做什么,其中选择不做什么又尤为重要(战略是一个做减法的过程)。
对于一家企业而言,战略整体上来说分为两层:宏观业务战略、微观业务战略。
第一层业务战略叫宏观业务战略,也即总体业务战略,指的是我们要确定企业的所有资源,并以此确认企业资产的使用方向,比如分多少用来自主经营、分多少用来投资(战略投资部 CVC),这也是一个大层面的思考。
在确定资源的分配使用比例后,我们就要确定第二个战略,即微观业务战略,指的是我要用什么方法来赚钱:要么我卖得便宜,但卖得多;要么我卖得贵,但我可能会卖得少一些,这也确定了企业业务战略方向是低成本的、还是差异化的,与其更好不如不同。
此外,我们要想清楚自己的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动,还是资源驱动、品牌驱动等。对一家企业,特别是创业企业来说,应认清每个时期竞争的关键和本质,而且一个时期只能有一项关键任务,不能有多项。
但实践中,我们看到太多创业企业同时在做多项内容,甚至并发多进程任务,这说明他们还没有思考清楚自身战略的本质方向。
巴奴火锅认为,它的产品是最重要的,所以它把资源配置的权重,压倒性地投放在技术研发和食材供应链上。而海底捞认为,其服务是核心竞争力,所以我们从上市财报披露就可以看到,企业的人力成本占比营收的30%之多。换句话说,很多时候企业的成败,本质原因就在于资源配置上出了问题。
在K先生看来,一个行业在发展周期过程中,不同的周期阶段有不同的制胜要素,而制胜要素也是企业的最关键要素。因为任何一个企业的资源都是有限的,所以我们一定要把有限的资源投入到最关键的要素上,如此才能促进企业的快速增长。
至于这个制胜要素来自于什么地方呢?对于消费品企业而言,正是来自于消费者在当前阶段最集中的需求要素,我们只有在这个要素的点上投入,才能事半功倍。
战略选择制定的依据
No.1
看大势
阿里的曾鸣教授曾说:“如果你对行业大势判断错误的话,你所做的决定和你现在所做的一切都是错误的。”成功的创业者,一定是在对的时间做了对的事情。
而K先生认为,对大势的判断,包括了行业增长趋势、国家政策导向、市场环境、技术发展等。
美团点评始于团购,成于移动互联网时代,而LBS、移动支付和外卖对其帮助可谓是三浪的叠加。同样,如果没有4G的渗透和资费的下降,也不会诞生抖音和快手这样的企业。
因此,凡有志成就一番大事业的创业者,都需要在社会历史的必然进程、全球通用性技术的突破和渗透、中国独有的新政策红利里,找到属于自己的一片蓝海。
No.2
反省企业自身竞争优势
大势判断之后,你就要扪心自问:我们能做什么?我们的优势是什么?竞争对手的劣势是什么?
如果你没有绝对的优势,那也要有相对的优势。而如果你连相对的优势都不具备,那说明这件事就不是你该选择的。
No.3
把战略建立在不变的事物上
对于贝佐斯而言,他知道客户需求在变化,也知道客户对性价比的追求是无限的。但从这个动态变化的商业需求里,我们也可以发现其不变的核心逻辑,即客户对性价比的无限追求,因此要求了分分钟要最大的价值与最低的费用。
正是因为贝佐斯读懂了这个不变的事物“一”,读懂了商业世界里的万物一体之道,于是他的亚马逊战略20年来非常清晰:亚马逊20年,把战略建立在不变的事物上;同时提供无限的选择、顶级的购物体验和最低的价格。
战略落地
企业的顶层架构设计有三大支柱:业务、团队、资金,而连接这三大支柱,形成公司顶层架构的,叫做战略。
No.1
有所为,有所不为
实践中,公司战略的形成需要通过战略共创会来实现,战略共创会则需要全体合伙人,甚至是核心员工的参与,只有当更多关键执行人员参与到战略共创当中,才能保证对战略的清晰认知。
总结来说,战略共创会的目的有两个:第一,凝聚人心;第二,统一方向;战略共创会首先要保证上传下达的一致性,才能推动实现各个项目的落地。
当然,战略管理是周而复始的动态过程,需要根据外部环境的变化、内部条件的变化以及战略执行的反馈等,反复不间断的进行管理。 同时,战略制定的过程是很漫长的,绝不是一次会议就能搞定的,而是需要每次讨论之后大家把发现的问题提出来,把没有想透的点再讨论几次,逐渐把问题分解下去。
比如,一直让大家觉得战略制定和执行超级强的华为公司,发展过程中也并非没有出现过战略失误。但围绕其以客户为中心的服务理念,并通过一定的反馈机制,华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。并且这种反馈能够直接到达集团层面,有利于高层对战略做出迅速的调整,这也是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。
菁财资本在服务客户时,就会坚持“有所为、有所不为”思想,做到专业聚焦。我们会与公司核心管理层,一起通过案例研讨、相关培训等,让企业核心管理层对其未来的发展方向与发展方式,有一个清晰的定位。同时,能及时纠正有些创始人盲目的多元化扩张的企业发展理念。
No.2
顺应时和势
此外,在学习标杆企业的发展史和战略决策历程等过程中,要避免犯所谓的“教条主义”错误,即简单的从所谓的成功者或者失败者身上,得出一件事或决策是否适合自己的结论,或者是迷信某大佬和权威的过去意见。
其实,我们学习典型商业案例,重要的是看到那个时点的“时和势”,以及当时背后的决策逻辑等,只有事情背后的本质逻辑才对我们有普遍的启发意义。学习一家做了A成功的企业,而我们选择了做B而且成功,也完全是可能的。
实际上,说到管理跟进模仿战略,很多人是“不齿”的,但K先生认为,如果你比别人晚做,但你做的比他更好,这叫自信;如果你比别人晚,但跟别人做的一模一样,这叫抄袭;如果你别人做的晚,还比别人做的烂,这才叫山寨。
当然,对于小企业来说,最重要的往往是找到一个大企业忽视的地带,然后把握好时间窗口,迅速成长起来。很多企业最终敌不过大企业的原因在于,它的成长速度和时间差不够,还没有强大到可以和大企业正面交锋。比如服装行业也曾有网红品牌,火了好几年,但终究PK不过优衣库,当优衣库开始发力线上,新品牌马上就被碾压。
No.3
竞争三维度
至于战略落地的具体理解,通常可以用在哪竞争、如何竞争、何时竞争来概括。
在哪儿竞争
指选择好目标市场、产品和顾客,以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上
如何竞争
指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用差异化的竞争手段(如采用新技术,或不同的基本手段,以满足顾客需求)
何时竞争
指列举所有该产业通常的可能竞争方式,并尝试采用差异化的竞争手段(如采用新技术,或不同的基本手段,以满足顾客需求)
No.4
执行更重要
其实,战略的落地就是运营,如果说战略是要做正确的事,那么运营就是正确地做事以实现战略。
我们常常说战略很重要,其实指的是战略能力很重要,而不是制定出来的某个战略重要。因为战略本身是没有秘密的,你想做什么,只要别人不傻,最多几个月就想明白了,别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。
成功的企业不只在于战略,更重要的是执行。“一流的战略,二流的执行”,不如“二流的战略,一流的执行”。不太完美的战略,如果执行到位,反而可以在执行中不断修正,最终达到战略的目的。
美国管理学家钱德勒在其著作《战略与结构》中,提出了一个经典的命题:“组织结构应服从于战略,经营战略将决定组织制度。”
在确定企业发展战略目标之后,我们应该去量化这个目标,并且为了完成这项具象化的目标,要定出运营战略。同时跟运营战略相匹配的,是怎么搭配人、搭配财务、设计和改造组织架构,也即人力资源战略、财务战略和组织战略。
而服务于上述的企业目标、运营战略、人力资源战略、财务战略的资本工具组合,即资本战略。当然,不同的商业模式,工具的选择差异性也是很大的。比如资金驱动型企业,融资是最关键的资本工具;人力资源型企业,资金需求不大,要重激励;如果是准备走外援扩张的企业,就采取并购的形式。
其中,精品投行也往往在企业的资本战略制定和执行过程中,发挥重要的角色和作用。
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