菁财导读
“战略不是研究我们未来要做什么，而是研究我们今天做什么才有未来。”
——彼得ˑ德鲁克
作者 | K先生
来源 | 菁财资本（ID：jcziben）
本文约3700字，建议阅读时长6min
如果我们梳理下阿里巴巴的发展历史，可以发现从阿里1999年成立至今，其中2007年是个非常关键的年份。
据说2006年阿里高管带队参观蒙牛后，第一次提出了生态系统，最终阿里在2007年确认了开放、协同、繁荣的生态系统，并确定了企业策略、目标、架构、协同机制，从而确定了支付宝、阿里云、菜鸟作为未来的三大战略项目。
事实上也证明，阿里这一年所做的战略抉择，为其数千亿美金的市值奠定了基础源点。
战略的本质是选择和取舍
美国沃顿商学院的杰里米西格尔教授在《股市长线法宝》中列举了一个案例：
假设1802年，三个美国人手里各有一美元，他们基于各自的风险偏好做出了完全不同的投资决定：
第一个人害怕风险，购买黄金作为保障；第二个人愿意承担一定风险，买了风险相对较小的债券；第三个人胆大包天，购买了风险较大的股票。
那么，长期投资的结果会如何呢？
如果长期持有，到了2006年，扣除通胀影响后，1美元的黄金价值1.95美元，1美元的债券价值1083美元，1美元的股票价值75.52万美元。同样的本金，只因为投资标的的选择不同，导致最终的结果天壤之别。
而如果什么都不做，1802年的1美元现金，到2006年的真实购买力将只有0.06美元，贬值了99.4%，无异于坐吃等死。
可见，战略是一种选择方向的思维和能力，其本质就是选择做什么和不做什么，其中选择不做什么又尤为重要（战略是一个做减法的过程）。
对于一家企业而言，战略整体上来说分为两层：宏观业务战略、微观业务战略。
第一层业务战略叫宏观业务战略，也即总体业务战略，指的是我们要确定企业的所有资源，并以此确认企业资产的使用方向，比如分多少用来自主经营、分多少用来投资（战略投资部 CVC），这也是一个大层面的思考。
在确定资源的分配使用比例后，我们就要确定第二个战略，即微观业务战略，指的是我要用什么方法来赚钱：要么我卖得便宜，但卖得多；要么我卖得贵，但我可能会卖得少一些，这也确定了企业业务战略方向是低成本的、还是差异化的，与其更好不如不同。
此外，我们要想清楚自己的业务是技术驱动、产品驱动、运营驱动，还是资源驱动、品牌驱动等。对一家企业，特别是创业企业来说，应认清每个时期竞争的关键和本质，而且一个时期只能有一项关键任务，不能有多项。
但实践中，我们看到太多创业企业同时在做多项内容，甚至并发多进程任务，这说明他们还没有思考清楚自身战略的本质方向。
巴奴火锅认为，它的产品是最重要的，所以它把资源配置的权重，压倒性地投放在技术研发和食材供应链上。而海底捞认为，其服务是核心竞争力，所以我们从上市财报披露就可以看到，企业的人力成本占比营收的30%之多。换句话说，很多时候企业的成败，本质原因就在于资源配置上出了问题。
在K先生看来，一个行业在发展周期过程中，不同的周期阶段有不同的制胜要素，而制胜要素也是企业的最关键要素。因为任何一个企业的资源都是有限的，所以我们一定要把有限的资源投入到最关键的要素上，如此才能促进企业的快速增长。
至于这个制胜要素来自于什么地方呢？对于消费品企业而言，正是来自于消费者在当前阶段最集中的需求要素，我们只有在这个要素的点上投入，才能事半功倍。
战略选择制定的依据
No.1
看大势
阿里的曾鸣教授曾说：“如果你对行业大势判断错误的话，你所做的决定和你现在所做的一切都是错误的。”成功的创业者，一定是在对的时间做了对的事情。
而K先生认为，对大势的判断，包括了行业增长趋势、国家政策导向、市场环境、技术发展等。
美团点评始于团购，成于移动互联网时代，而LBS、移动支付和外卖对其帮助可谓是三浪的叠加。同样，如果没有4G的渗透和资费的下降，也不会诞生抖音和快手这样的企业。
因此，凡有志成就一番大事业的创业者，都需要在社会历史的必然进程、全球通用性技术的突破和渗透、中国独有的新政策红利里，找到属于自己的一片蓝海。
No.2
反省企业自身竞争优势
大势判断之后，你就要扪心自问：我们能做什么？我们的优势是什么？竞争对手的劣势是什么？
如果你没有绝对的优势，那也要有相对的优势。而如果你连相对的优势都不具备，那说明这件事就不是你该选择的。
No.3
把战略建立在不变的事物上
对于贝佐斯而言，他知道客户需求在变化，也知道客户对性价比的追求是无限的。但从这个动态变化的商业需求里，我们也可以发现其不变的核心逻辑，即客户对性价比的无限追求，因此要求了分分钟要最大的价值与最低的费用。
正是因为贝佐斯读懂了这个不变的事物“一”，读懂了商业世界里的万物一体之道，于是他的亚马逊战略20年来非常清晰：亚马逊20年，把战略建立在不变的事物上；同时提供无限的选择、顶级的购物体验和最低的价格。
战略落地
企业的顶层架构设计有三大支柱：业务、团队、资金，而连接这三大支柱，形成公司顶层架构的，叫做战略。
No.1
有所为，有所不为
实践中，公司战略的形成需要通过战略共创会来实现，战略共创会则需要全体合伙人，甚至是核心员工的参与，只有当更多关键执行人员参与到战略共创当中，才能保证对战略的清晰认知。
总结来说，战略共创会的目的有两个：第一，凝聚人心；第二，统一方向；战略共创会首先要保证上传下达的一致性，才能推动实现各个项目的落地。
当然，战略管理是周而复始的动态过程，需要根据外部环境的变化、内部条件的变化以及战略执行的反馈等，反复不间断的进行管理。 同时，战略制定的过程是很漫长的，绝不是一次会议就能搞定的，而是需要每次讨论之后大家把发现的问题提出来，把没有想透的点再讨论几次，逐渐把问题分解下去。
比如，一直让大家觉得战略制定和执行超级强的华为公司，发展过程中也并非没有出现过战略失误。但围绕其以客户为中心的服务理念，并通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。并且这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整，这也是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。
菁财资本在服务客户时，就会坚持“有所为、有所不为”思想，做到专业聚焦。我们会与公司核心管理层，一起通过案例研讨、相关培训等，让企业核心管理层对其未来的发展方向与发展方式，有一个清晰的定位。同时，能及时纠正有些创始人盲目的多元化扩张的企业发展理念。
No.2
顺应时和势
此外，在学习标杆企业的发展史和战略决策历程等过程中，要避免犯所谓的“教条主义”错误，即简单的从所谓的成功者或者失败者身上，得出一件事或决策是否适合自己的结论，或者是迷信某大佬和权威的过去意见。
其实，我们学习典型商业案例，重要的是看到那个时点的“时和势”，以及当时背后的决策逻辑等，只有事情背后的本质逻辑才对我们有普遍的启发意义。学习一家做了A成功的企业，而我们选择了做B而且成功，也完全是可能的。
实际上，说到管理跟进模仿战略，很多人是“不齿”的，但K先生认为，如果你比别人晚做，但你做的比他更好，这叫自信；如果你比别人晚，但跟别人做的一模一样，这叫抄袭；如果你别人做的晚，还比别人做的烂，这才叫山寨。
当然，对于小企业来说，最重要的往往是找到一个大企业忽视的地带，然后把握好时间窗口，迅速成长起来。很多企业最终敌不过大企业的原因在于，它的成长速度和时间差不够，还没有强大到可以和大企业正面交锋。比如服装行业也曾有网红品牌，火了好几年，但终究PK不过优衣库，当优衣库开始发力线上，新品牌马上就被碾压。
No.3
竞争三维度
至于战略落地的具体理解，通常可以用在哪竞争、如何竞争、何时竞争来概括。
在哪儿竞争
指选择好目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上
如何竞争
指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用差异化的竞争手段（如采用新技术，或不同的基本手段，以满足顾客需求）
何时竞争
指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用差异化的竞争手段（如采用新技术，或不同的基本手段，以满足顾客需求）
No.4
执行更重要
其实，战略的落地就是运营，如果说战略是要做正确的事，那么运营就是正确地做事以实现战略。
我们常常说战略很重要，其实指的是战略能力很重要，而不是制定出来的某个战略重要。因为战略本身是没有秘密的，你想做什么，只要别人不傻，最多几个月就想明白了，别指望靠一个idea、一个只有你看到而别人都没看到的机会去赢。
成功的企业不只在于战略，更重要的是执行。“一流的战略，二流的执行”，不如“二流的战略，一流的执行”。不太完美的战略，如果执行到位，反而可以在执行中不断修正，最终达到战略的目的。
美国管理学家钱德勒在其著作《战略与结构》中，提出了一个经典的命题：“组织结构应服从于战略，经营战略将决定组织制度。”
在确定企业发展战略目标之后，我们应该去量化这个目标，并且为了完成这项具象化的目标，要定出运营战略。同时跟运营战略相匹配的，是怎么搭配人、搭配财务、设计和改造组织架构，也即人力资源战略、财务战略和组织战略。
而服务于上述的企业目标、运营战略、人力资源战略、财务战略的资本工具组合，即资本战略。当然，不同的商业模式，工具的选择差异性也是很大的。比如资金驱动型企业，融资是最关键的资本工具；人力资源型企业，资金需求不大，要重激励；如果是准备走外援扩张的企业，就采取并购的形式。
其中，精品投行也往往在企业的资本战略制定和执行过程中，发挥重要的角色和作用。
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