用TOC构建精益供应链

说明：

Mandyam在他的《用TOC构建精益供应链》一书（遗憾的是还没有中文版）的开头，列出了精益供应链的16条原则，我打算分几期文章来介绍一下：先看前面4条：

1、孤立地提高每个子系统的性能不会提高系统性能。子系统性能的改善成果只能以它对整个系统的影响来衡量。 

2、专注于改善精益供应链的绩效，但不要忽视供应链的业务生态系统。 

3、瓶颈资源上浪费的时间就是整个企业（整个供应链）的产出损失。在非瓶颈的资源上节省的时间只是海市蜃楼。 

4、决策应基于有效产出世界的视角。尽管提高有效产出，减少投资和运营费用都是企业应该去尝试的，但重点必须放在提高有效产出上。 

 —前面这4条，都是强调了整体观、有效产出观；供应链这个概念其实涵盖很广，一个车间里到跨越全球，都是一段供应链，但你都要在你所有拥有的、掌控的、或者所依赖的系统里，做全局的思考，以整个系统的有效产出作为衡量，而不是仅仅改善局部，也不是优先考虑成本。

这里我想补充一下的是，关于系统，并不是说，如果你是一个企业的老板，你的系统就局限于一个企业，你要尽可能去考虑更大的系统，你一旦与你的客户、你的供应商，你的合作方等等构建出一个双赢的利益共同体，那么你就扩大了系统，就要站在更大更高的系统层面，这也是第2点所讲的，业务生态系统。这种业务生态系统的例子很多，比如平台提供方与内容提供商，比如苹果手机和庞大的APP独立开发者们。本书作者另外也指出了，“供应链”一词其实不太准确，而应该说“供应网”，这是一个网状结构的生态系统，因此不要以为只有一条链中，上下游企业才叫供应链！不要忽略与你处于平行位置的异业企业，甚至竞争对手，尽可能纳入到你的系统中来——从TOC的角度讲，去找双赢合作的解决方案。

5、设计产品时就要关注客户的需求和流程。企业可以通过跨行业的最佳实践来获得巨大的竞争优势。

6、以最小的内部变化，来实现最大的外部多样性，如果在经济上可行，尽量把库存维持在原料（未加工分化）的状态。

7、运营战略的作用是为企业提供应对不断变化的客户偏好的能力。产品和流程的设计应能提高战略的灵活性。 

8、用产能而不是库存来作为缓冲去应对需求的波动。

—关于第5条，其实TOC和精益，都强调要重视交付给客户的价值，只是尤其在国内的绝大部分精益实施中，都忘掉了把这个客户价值作为一切的起点。这也是为什么我们做TOC项目会反复强调这一点，而且有很多工具让你确保按此来构建方案、防止偏离，因为如果忘记了，你的改善很可能就是局部的，甚至伤害整体的。只有真正关注了客户的需求，你才能设计好产品，并且知道如何销售它（记住，你销售的永远不只是产品！）。

为什么强调了跨行业的最佳实践？正如前面所说，销售的绝不只是产品，而是包含了时间、售前售后、各种服务等等，那么这些交付内容，以及交付的流程，是不分产品的，是可以向任何行业的标杆看齐的！不要仅仅跟自己的同行去比较，而是要在所有行业中，找到最佳实践来做标杆！否则你最多跟同行里第一名做的一样，那你如何超越？如何构建决定性竞争优势？

第6、7、,8条都是讲如何保持弹性，应对外部变化的冲击，也就是TOC中讲的缓冲管理，原料越是加工成接近成品，就越没有弹性了；产能的缓冲，显然比做成成品缓冲灵活多了——我可以推迟决定做什么成品。所以，在设计缓冲系统、运用缓冲以及POOGI时要考虑这3条。