此种模式,是出钱者和出力者重合的一种合伙人机制,也是最常见的一种。假如有三个人一起创业,是这三个人就要既出资、又出力。
(1)股权要清晰
A.大股东只有一个,此人一般是操盘人,也是负责经营操盘运营的人,一般是未来的董事长或总经理,或二者兼任。因为这个人的责任最大,成为大股东是必要的。
B.技术骨干和营销骨干(或者还有其他骨干),分别持有少于大股东的相等股权。(注:操盘人、技术人、营销人的出资比例可以是一样的,但持股比例只有一个是最大的,一般是操盘人占大股)
C.预留增资股份。最少不少于20%,最多是没有限制的,这要视公司未来发展空间和所需要的资金有多大。
D.警惕股权平分。合伙人的股份如果是平分的,表面上看起来是有福同享的兄弟团,但留下了后患。比如,在股东会议需要决策大事,要么可能出现股东各持已见久议无果,要么可能出现两人挤兑另一个人的问题。因此,无论如何,大股东只有一个,而且任何两个人相加的股份不超过大股东。(两个人联手很容易,三个人联手不容易,即使桃园三结义也只有一个大股东)
(2)分工要明确
任何创业者,都是因为某个事业而形成的合伙人关系,不能起到骨干作用的人不可以成为合伙人。除了必须是骨干外,还要有明确的分工。一般情况下,合伙人至少要有三种分工。
A.公司操作手。负责公司运营的设计和领导执行,包括但不止于融资、试验、投放市场、内部运营管理,是未来的董事长和总经理。
B.技术负责人。负责公司产品的研发、试验、制造、调试、升级。拿一个餐饮公司来看,就是厨师长。
C.营销负责人。负责市场开发、销售业务。
D.保障性工作在创业之初不需要专人负责,如财务、行政、人资,可以由以上三种骨干兼任,但也要明确到具体人。(说明:假如是金融业的合伙人公司,技术负责人本身就应该是金融专家,这和公司财务管理工作是两码事)
(3)目标要共识
“合伙人”最重要、最可贵、最能凝聚能量的原因是“目标一致的行动人”。因此,目标一定要一致,这需要在方向上的大问题上要达成共识再行动,并且要做好“大事时时共识”的思想准备。
此种模式,是在第一种模式的基础上增加了出资人,出钱和出力两种人形成合伙人团队。这种模式亦有利弊。
(1)出资股东与出力股东事先共识
要以书面的形式,将共识写下来签字。内容主要是经营权(事)和股权(财)的关系要约定好,出资股东只在股东层面行使自己的权力,比如投资决定权、融资决定权、分红决定权、撤资决定权,而不插手经营事务。
(2)出资股东是否共享自己的资源
出资股东如果拥有与公司事业相关联的资源(如客户资源),是否可以提供给合伙人,最好事先明确下来。现在社会,非常注重资源共享,甚至可以说资源共享比资金投入更重要。(我们毕竟处在一个高度合作的现代社会)
(3)出力股东最好拥有绝对控股权
只出资不出力、只出力不出资,这两种人本身就是两种“目标一致的行动人”,前者的目标是投资回报,后者的目标是能力回报。因此,在创业之初,出力股东最好拥有绝对控股权(过半),以保证公司的发展不被资本绑架。
(4)重要决议要备书、备书、备书……
无论股东层面的重要决议(股东会决议),还是经营层面的重要决议(董事会决议),一定要将决议写在书面上签字(实在不能签字,也要以邮件的方式进行确认)。这样做的好处是,重要决议留有法律依据、重要决议留有可查资料、重要决议写入历史。如果一不小心把事业做大了,这些决议备书本身就是无价之宝。
此种模式,是在第二种模式的基础上又增加了以资源作为股份加入合伙人团队的方式。
(1)资源辨识
无关资源(虽有资源,但对事业并不起直接作用)、伪装资源(虽然对事业有直接作用,但可能是吹牛)、风筝资源(虽然对事业直接有用,但随时可能随时断线),都可能对事业带来风险,资源没有得到,但股份却长久合法占有。因此,从以上三个方面排除掉风险资源,找到稳定资源,才可以考虑是否成为合伙人。
(2)共识目标和分工
如第一种模式,以资源加入合伙人团队的,也要有明确的目标共识和明确的分工。事实上,这种合伙人是拿真本事入伙的,也是出力的合伙人,只是不参与具体经营。
上述三种模式,不一定非要单纯的执行某一种,而是要实事求是的灵活组合,形成自己的合伙人模式。尔后,根据模式把控要害、形成机制,把各种力量聚合到创业目标上,成就事业。比如,既出资、又出资源、又全职出力的人,在现实中也是有的,这就需要把这个人的股份增大(如果不是操盘手,一般可能成为第二大股东)。
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