到这个月底，谊品生鲜在安徽合肥就将超过60家店，重庆超过40店，同时在今年上半年，谊品生鲜尝试性进入了武汉、南京、成都，武汉、南京各开3家，成都开了4家店，下半年，谊品生鲜要跨进一些新的城市。谊品生鲜2018年的目标是全国计划开到300多家店。据悉，谊品生鲜已经在全国16个省城都注册了公司。
从门店布点能见，谊品生鲜是国内社区生鲜市场上的“异类”。生鲜本地化供应链的缘故，大多数社区生鲜店包括商超都是区域市场布局，深耕一地或几个区域市场，谊品生鲜是要在全国撒开网点。
在《商业观察家》主办的第二届新零售峰会上，谊品生鲜创始人江建飞曾表示，社区生鲜店肯定是趋势，谊品生鲜这几年走过来也享受到了红利，“谊品挣到钱了”。
谊品生鲜的创始团队来源于永辉超市。出身永辉超市华东区的区总江建飞，带领五位离职的“老永辉人”做了谊品生鲜。谊品生鲜的模式、体制看上去承袭诸多永辉长处。谊品生鲜实行“门店合伙人制”，每家门店店长甚至“小店长”都是自掏腰包入股的“合伙人”，以最大激发员工效力。有业内人士甚至认为，谊品生鲜的“合伙人制”是真正前后台打通的平台化，比永辉超市做得更彻底。
谊品生鲜2013年7月发端安徽合肥，比在业内名气更大的生鲜传奇还稍早1年多开店。双方目前在合肥的门店都在60多家左右，一些门店也开到了同一个社区。被认为是“同城相较”的对手。
但江建飞表示，无论是与“老东家”永辉超市，还是与社区生鲜店明星企业生鲜传奇，谊品生鲜都不把他们当对手，其模式有两大差异：
一、谊品生鲜不是对标社区超市或标准超市，社区生鲜店同行，而是对标的“菜市场”。菜市场的丰富度、鲜度、低价，尤其是那份“烟火气”，是谊品生鲜在努力取长补短的真正对手。
二、谊品生鲜不是用传统零售的供应链来做商品，而是用批发档口的资源做零售。谊品生鲜在朝真正能将价格做出竞争力的“社区生鲜折扣店”方向努力。
《商业观察家》去年就走访了谊品生鲜在合肥、重庆的门店，此后一直保持关注至今。对谊品生鲜这样一个打破常规的“异类”，我们呈上最新的一些观察。
谊品生鲜的门店大都简单。
无论是合肥总部，还是重庆的门店，谊品生鲜给到大多数顾客的印象，或许除了门头都有着统一的范式，基本会是那类没有辨识度的大同店。但《商业观察家》走访的谊品生鲜门店的进店客流都比较不错。
谊品生鲜的店型从100平米，到120平米，到150平米，到200、600、800、1200、2400平米都有。因为早期创业团队都是做大卖场出身，谊品团队称，自身对“做小店”这件事，基本也是从0到1，“摸着做”。
后期，摸索出业绩较好的店为300-800平米。并框住300-400平米为主力标准店型。囊括烟酒日杂、蔬菜水果、肉食水产、家居家用等日常生活所需的80%，2000支商品，其中生鲜商品500支左右，快消品1000多支，其他日杂品500支左右。生鲜占比25%。
《商业观察家》走访的合肥的3家门店，重庆的3家门店，都有不一样的布局陈列和动线。货道宽度也大小不一。比较有印象的是其“折扣”的体感，一些商品，包括蔬菜水果等都会标出折扣价。
货架陈列也没有太多讲究，有些水果在店门入口，有些却是零食在店门入口，并没有统一的店内陈列布局。店内看上去也不太讲究动线，货道宽度也大小不一。甚至货架和整个门店有着显见的简陋，看上去远不如友商门店那般精致。
黄色价签牌，铁制的货架，谊品生鲜用极简风、折扣店模式做社区生鲜
“做商业，我的理解是要对定位有很精准的认知。针对什么样的人群，要很清晰。”谊品生鲜创始人江建飞说，太多人做社区商业了，太多人在开社区店、社区超市。但为什么都很难？为什么都挣不到钱？在于定位没弄清楚。社区店是要做谁的生意？要和谁产生关系？很多社区店没有弄清楚。
谊品生鲜的定位是做社区的“双厨房”——一个是家里的厨房，一个是外面的厨房。而谊品生鲜目标主力客群是掌管家庭餐桌的人。
做社区生鲜业态，主要是把顾客的“餐桌”研究好，而餐桌不是一个标准，中国的社区南北差异大，不能用简单的一个标准化来做，需要具体研究每个社区的需求。
“一个社区里本来就那么3000-5000户，若还想做什么细分定位，那是做不出什么生意的。”江建飞对社区商业的认知是，必须满足到社区家庭80%的日用所需的需求。因此其门店包括了活鲜、水产。
比如在合肥，谊品生鲜安徽区域合伙人杨仕中告诉《商业观察家》，“谊品生鲜在合肥的社区店每个都长得不一样。”原因在于，谊品生鲜一是研究商品，一是研究用户需求，按照社区的层次来匹配商品组织、商品定价。
1989年的黄显雷和1990年的刘文伟分别是谊品生鲜重庆两家门店的店长“合伙人”。黄显雷拿出2万元存款入了股，刘文伟则从家里和朋友那借了总共20万投入门店成为合伙人。黄显雷和刘文伟此前没有零售经验。类似做谊品生鲜的合伙人，还包括负责蔬菜课、或者负责水果课的课长，或者叫“小店长”也或投入2万-8万不等。如此，一家谊品生鲜的社区店靠合伙人的入股就能分摊掉近一半。
按照谊品生鲜重庆区负责人唐斌的介绍，谊品生鲜的“门店合伙人”模式是门店团队真正“自掏腰包”，拿钱入股，投入在门店，按利润能进行分红，才称之为合伙人。通常，一家谊品生鲜门店店长投入10万元左右，蔬菜、水果等课负责人，即副店长、小店长投入2万元。
在谊品生鲜团队的理解里，“钱没有拿出来，就很难当作自己的事情去做。”
唐斌此前在永辉超市华东区，永辉超市从2005年开始，就不再接受门店级别的经理的投资。即只有大区总级别才会有投资入股的机会。当时，生鲜、食品、用品等采购总监多还是通过绩效来表现。
有业内人士将谊品生鲜的“门店合伙人”模式类比为7-11模式——通过吸收门店店员投资入股，释放员工的主动性和积极性，不需外部融资也能形成门店的快速滚动发展。
“开社区店离不开人，人的板块是要本地化、社区化，不要想着把哪个高端的人找来就能怎么样了。而是要以社区为中心，服务好一个社区的心态，服务十年、二十年的心态才能做到最后的赢家。”
因为以门店员工投资入股滚动发展，谊品生鲜将成本和盈利放在第一位。“门店一定要赚钱”是谊品生鲜的理念。
“我们给店长和员工生活费不高，店长4000元。只能想办法让他拿到分红，然后引导他来做投资。然后做到分红，让他把店做到很赚钱。如果赚钱赚的很少，团队的回报率就低，好的人才根本留不住人。一定要做到很赚钱，团队就会越带越强。所以，在投资方面就会相当谨慎。”
“门店合伙人”模式会让店员更有主动性。
唐斌称，谊品生鲜每家店的员工，基本上都不是等着顾客来，而是每天都会找出一些东西来“叫卖”。因为是合伙人模式，店员会有意识地去思考如何卖出更多商品。
在“城管不叫停”的最大可能范围内，谊品生鲜会尽可能地把门店有效的面积扩大，把有毛利、店内要推的商品、产生销售的商品等前移在门口摆放，甚至在店门口叫卖，以此拉近与过路顾客的距离，吸引顾客进店，并扩大销售。包括更有意识地给顾客提供服务。
谊品生鲜包括在门店的陈列上，不像大卖场给到完全标准化的流程。谊品生鲜每家店的陈列都会不一样，只在大品类比如干货、生鲜、快消等板块做大的方向定准。具体做细都依赖店长和店员的主动性。
比如有关谊品生鲜门店的简单粗放，谊品生鲜说，“我们眼睛看到的更多会是商品。门店通过装饰、装修做精细，或许更吸引顾客，这些我们都懂，这些都是可以花钱解决的。但是我们还是不敢用太贵的设备，或过大投入在装修等硬件在，这样会导致门店投资过大。”
一家三四百平米的谊品生鲜店，控制的总投资为五六十万元，其中装修20多万，设备20多万。谊品生鲜对于硬件成本的把控，比如谊品生鲜用的干货货架，600x600的干货货架，大概成本是300元一个，永辉超市的标准干货货架是1200-1500元。
按照谊品生鲜的说法，因为其把事情做的比较简单，能让店长有回报，因此谊品生鲜的开店步子比较快。
以城市为单位，以社区为落脚点，谊品生鲜2013年7月在合肥开了首店，到5月底60家店。在认为自身摸索出社区生鲜折扣店的模式后，2016年8月下旬，谊品生鲜一支四个人的团队进入重庆，到9月23日和9月27日相继开出门店。1个月的时间，从人员筹备到组织商品到门店工程筹备，谊品生鲜全部完成。
山城重庆，人口密集，小街道，商业较有活力，社区高楼林立，商圈小，相当适合开社区店。谊品生鲜在重庆规划了800家店的目标。在社区，谊品生鲜两家店之间的步行距离才四五百米。
今年春节后，谊品生鲜开始往南京、武汉、成都发展。“选择进入哪个城市，前提是能找到合适的店铺。”
谊品生鲜告诉《商业观察家》，谊品生鲜的开店标准是周围居民达到2000-3000户，接近1万人的基础顾客量就可以开一家店。
在谊品生鲜的开店逻辑中，竞品的开店不在考虑范畴。“我们主要是按照社区的层次和需求，匹配价位吻合的商品，其门店商品组织、价位都以满足所在社区的需求为主。”
按照《商业观察家》的理解，零售供应链一定是个前后端匹配的规模游戏。谊品生鲜对供应链有不同的手法——生鲜后台供应链是很难的，需要一定规模的保证，但是，不一定规模就代表优势。“规模会有个峰值，特别是农产品，当量超过一定程度，可能竞争力是在往下走。”而在还没有规模的时候，谊品认为也是可以做好生鲜的，即从精细化找突破点。
谊品生鲜快速搭建供应链的做法是，一方面对商品的属性判断的更加精准，另一方面是需要快速了解当地用户的需求。
社区生鲜店因为“前台小后台重”，往往挣钱艰难，依赖规模。江建飞在《商业观察家》主办的第二届新零售峰会上介绍，谊品生鲜的店都是挣钱的。
按照江建飞的逻辑，谊品生鲜社区店能挣钱在于“双向”去中心化：
1、上游去中心化。传统超市通常是供销合作或零供合作，谊品生鲜的上游，大部分商品已经没有供应商概念。
谊品生鲜称自己没有采购，不需要跟供应商谈进场费，谈账期，谈扣点，谈促销支持等一系列的传统费用，而是自己做批发贸易、做代理经销业务。把供应商的板块全部自己来做，批发和零售一体化自营。
谊品生鲜的团队构成，一块是商贸B2B批发贸易业务，会做一部分产品的代理、分销，有较强的散货能力；一块是零售业务。江建飞称，谊品大概代理100多个国内品牌，整体由谊品生鲜自己在运作的有300多个品项。
常见的场景是：超市通常是基地直采，某个规格拿下一定数量；谊品生鲜声称自己的做法是向上游付订金直接采购，承包产能，比如柚子是包下整个山头，或者包下十万只蛋鸡，然后在产地分级，除部分供应谊品生鲜门店销售外，其他产品整合外部渠道分销，包括其有批发业务档口。
除此之外，谊品生鲜有一部分商品要在市场补充，也多以批发贸易商的身份，“调拨”走货。其加价率按批发档口走，而不是零售终端对接概念。
在走访谊品生鲜的门店中，《商业观察家》在目前的食物说和谊品生鲜店内，的确见到了某些有价格竞争力的单品。不过，数量上没有找出江建飞所称的有300个品项。江建飞介绍，谊品部分商品比传统超市有20％的价格优势。
香蕉、红酒、进口啤酒、鸡蛋、娃哈哈乳酸菌饮料等，红酒成本价30元，零售卖86元。鸡蛋会差15个点左右。金龙鱼菜籽油39.9元，进价32块成本。网红牛奶科迪鲜奶，谊品生鲜代理的品牌。在合肥有2000多平米的“香蕉库”，从海南、广西等地过来的香蕉经由其香蕉库加工后，比市面上的香蕉价格平均1斤会差0.3元左右。娃哈哈乳酸菌饮料市面价8块9，谊品生鲜卖5块9。就源于其代理。
不过，并非要做到所有商品都有价格竞争力。谊品生鲜的策略是“单品撬动”。
在社区销售走量大的几个单品，谊品生鲜会挑选出来做低价，形成门店实惠的信誉度。
2、下游也是公司化在服务。谊品生鲜称全公司化，总共有13个公司。成本低。谊品生鲜有自己的装修公司，门店自己装修，100-200万的装修成本，20多万的装修一家店，加设备五六十万。
江建飞称，谊品生鲜团队对零售业的认知，低成本是首位要素。“不管定位高档、中端还是社区，只有成本低了，才能做到低价。才能产生高的效率周转，才能产生高的回报。”
门店前台操作简单，主要取决于定位。社区店门槛低，模式差不多，卖的商品也差不多，但要顾客怎么要你的店里来，产品要做到一定的优势。供应链是业态的壁垒。
不过，购买产能是一项重资产投入。做代理、分销亦都需要“大资金”，同样是重资产模式。而在谊品生鲜社区店之外，谊品生鲜去年10月份在重庆市中心观音桥附近做了另一条相对高端的产品线——食物说。食物说的特点同样是重资产。
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