现在的控销市场的现状可以用一个字概括，那就是“难”。
企业增长难，很多企业已经出现了滞涨的局面。
市场开发难。终端客户不再轻易进产品了，特别是连锁客户，对产品更加的挑剔。
动销难。无论是第三终端市场，还是连锁药店市场，都出现了动销难的现象。
招人难。招人信息没少发，但是来的人少，能谈成的人更少。企业感觉招不到好省总，省总感觉招不到好地总，地总感觉招不到好县总。
要钱难。连锁欠钱，药店欠钱，诊所欠钱，货款越压越多，一线销售人员不堪负重。
……
很多人认为市场难做了是因为受疫情的影响，以为疫情控制住了，市场就会恢复。然而，“理想很丰满，现实很骨感”，疫情是控制住了，市场虽然有所恢复，但是，却回不到从前了。
为什么？
因为市场难做了，并不单单是疫情的影响，而是市场发展的必然。
董老师早在2019年就意识到控销的发展即将进入“冬天”（参见本人原创文章《控销的冬天即将来临！你准备好了吗？》），而疫情只不过是加速了这个进程而已。
那么，市场是真的难做了吗？
董老师认为，不是市场难做了，而是原先市场太好做了（参加本人原创文章《不是现在业务难做了，而是以前太容易了！》），所以，现在稍微有点竞争，稍微有点难度，就感觉市场难做了。
董老师告诉你，现在只是市场难做的开始，往后会越来越难。
从现状看，“控销难”已经成为不争的事实，控销模式遇到了发展的瓶颈，具体表现为以下六大方面：
一、动销瓶颈
这两年，做第三终端的，感觉压货不好压，传统的促销式压货模式的效力明显在下降，而做连锁的，感觉产品不动销，促销活动没少做，但感觉效果不明显。
那么，出现这种状况的原因何在？
主要原因是缺少系统化的打法。
原先的动销，无论是第三终端的压货活动也好，还是连锁的促销活动也好，都不是系统化的打法，而是今天想个办法，搞个买赠，明天想个办法，搞个旅游等等，缺乏系统性，缺乏一套有效的套路。
比如，一个产品进了连锁，应该怎么实现快速上量？我们原先由于缺乏系统化的套路，大部分只能依靠一线的销售人员来想办法，于是很多销售人员的想法就是给红包，搞客情，如果这样还不行，就搞个培训，再不行才想到搞个促销活动吧！活动搞什么？那就搞个买赠吧！
这些销售动作对不对，对，但是，为什么效果不行了？就是这些销售动作都是单个的、不连贯的销售动作，缺乏主动性，是属于“头痛医头脚痛医脚”的打法，没有形成“致命一击”，因而缺乏“势能”，效果不好。
即便是有些企业给一线提供了一些促销活动方案，但是，这些活动方案都是单个的方案，并没有形成系统的打法。
系统的打法是有“势能”的打法，是有主动性的打法。
比如产品进连锁后，怎么快速启动？先做什么？后做什么？
产品快速启动的系统化打法应该是这样：
而要想做好这两步，起码需要有几个系统化的打法方案：
而对于企业来说，一套系统的打法起码应该由以下几套打法组成：
如果有了这些打法，销售人员就知道怎么开发客户，产品进场后怎么快速启动起来，启动之后又怎么让产品持续动销了。
要想把这几套打法落地，就需要做到让每套打法都有具体的方案，要落实到流程、落实到话术、落实到实物上。
即便是有了这套打法，也不意味着产品就能够动销了。
要想动销，还要让销售人员了解打法，所以要进行培训，培训后要进行演练，演练后要进行考核，否则你怎么知道他们是掌握还是没掌握呢？
要想动销，还要让销售人员把打法落实到计划中，而不是盲目地使用打法。
要想动销，还要进行监督和指导。监督打法的落实情况，在落实过程中给予适时地指导。
而反观我们大部分企业，能够给个促销活动方案就好像是一个不错的企业了，根本提不到还有什么成套的打法，至于说计划、监督和指导那就更谈不上了。
所以，你就知道为什么会有动销瓶颈了。
原先动销主要是单兵作战，销售人员各自为战，八仙过海各显其能，“小米加步枪”照样打胜仗。
而现在这种方式已经开始不灵了。
动销需要从企业进行顶层设计，需要企业给一线销售人员提供炮火的支持，要以系统战为主，围绕系统战发挥单兵作战的能力。这才是今后的动销之路。
二、市场支撑瓶颈
从以上的分析来看，要想动销，需要系统化的打法，而系统化的打法需要一系列的配套方案的支撑。
那么，谁来设计动销所需要的方案？谁来做方案的培训？谁来做这些物料？谁来做这些活动的监督、指导和配合？
答案只有一个，就是“市场部”。
所以，要想突破控销的瓶颈，企业必须有一个功能强大的市场部。
而这可能是现在很多企业的短板。
我们很多企业还没有市场部，有的企业有市场部之名，而无市场部之实。
有些处方药转型控销的企业的市场部是从处方药市场部转型过来的，市场部的人偏重于处方药，比较专业，适合专业能力较高的医院医生。而OTC和第三终端的客户专业化水平并不高，特别是药店的店员，大部分都不是专业人员，因而市场部必须要会把专业化的东西通俗化，这样才能被客户了解，接受，记住。
即便是有市场部的企业，这些企业中，很多市场部人员的水平也是参差不齐，导致市场支撑能力的差异。
控销市场部人才市场上本就不多，而现在进入控销市场的企业越来越多了，这方面的人才自然处于紧缺状态，这就造成了现在很多企业缺乏市场人才，导致市场部不强，市场部不强又导致缺乏系统性的打法，产生了动销瓶颈。
市场部缺人怎么办？
一是招人。不过现在各个企业都缺乏市场人才，都在招市场人才，市场部人才属于稀缺人才，不容易招，所以，企业如果真想快速找到市场人才，靠招聘广告恐怕很难，必须是到市场上去找。
二是自己培养。自己培养不是任其自己有发展，而是要有意识、有目的、有计划地对市场人员进行培训。不培养就希望能够自己出人才，岂不是希望“天上掉馅饼”一样。
三、队伍瓶颈
无论是自营，还是招商，企业都需要一支有战斗力的销售队伍。
从近两年销售增长滞涨的情况看，销售队伍的能力也成为控销发展的瓶颈。
销售队伍瓶颈主要体现在销售人员的专业化能力不高上。
一说到“专业化”，大家往往会理解成为产品知识的专业化，甚至理解成为是用专业术语来讲产品就是专业化，这是对“专业化”的极大误解。
“专业化”是对你所从事的事情的深度了解和透彻理解，不但要知道是什么，还要知道是为什么，也就是不仅仅要知道“然”，还要知道“所以然”。因为，只有如此，你才能掌握和自如地运用。比如，讲产品，该用术语的时候用术语，该用通俗易懂的大白话的时候用大白话，但是，不论还是用术语，还是用大白话，你都能够把它讲明白，让人能够听明白，这就是专业。
专业化的目的是使用专业化来解决问题，因而，产品知识的专业化不是学术研究，而是会应用你对产品知识的了解来应对各种销售场景，所以，当你面对连锁采购时有面对采购的介绍产品话术，而当你面对连锁老板时就应该有面对连锁老板的产品介绍话术，如果是给店员介绍产品就应该用给店员介绍产品的话术，你不能用同一套话术面对所用的场景，否则就不能称为“专业化”。
董老师在《为什么普药控销玩不动了？原来是因为它！》中指出，现在是特色产品控销时代。在普药控销时代，控销以普药为主，普药客户都比较熟悉，所以，我们不需要深度了解产品，只要想办法让客户拿货就行。而在特色产品时代，特色产品大行其道。如果你的产品是特色产品，客户也不熟悉你的产品，客户不熟悉，我们销售人员就必须要熟悉，这样销售人员才能教客户怎么卖，否则你把货卖给了客户，客户也不知道怎么卖，最后还是不能动销，所以，会压货，关系好只是基础而已，还需要在基础上进一步努力，提高销售人员的专业化推广能力。
专业化推广就是要让客户知道怎么卖你的产品，让客户会卖你的产品。
让客户会卖产品这件事，销售人员往往寄希望于培训，希望市场部来个厉害的人给客户讲产品，但是，这种集中式培训只能是做一、两次而已，你觉得一两次培训能够让客户完全掌握卖产品的方法吗？不可能。
所以，我们必须通过多种手段和方法来不断给客户以刺激，就是进行产品推广，让客户不断通过各种渠道了解你的产品，了解你的产品的卖法，最终养成推荐你的产品的习惯。
这些产品推广方法，包括直接一对一、面对面的产品培训，利用各种资料的产品宣传，利用语音、视频的微培训，以及产品研讨会、经验交流会等等多种活动和方法。而这些活动需要销售人员来组织，这些方法需要销售人员来实施，这些产品培训和宣传需要销售人员来操作，这些都是专业化的方法和技能，需要销售人员掌握。
销售技能同样需要专业化，比如对于一个OTC代表来说，专业化技能就包括：
可以这么说，未来的竞争拼的就是哪个企业做的系统更好，哪个企业的销售队伍更专业化。
四、管理瓶颈
管理是什么？
管理不是管人，不是控制。
管理是管理者的一系列行为，管理者通过这些行为来达到带领团队完成任务的目的。
简单地说，管理就是带领团队打胜仗。
而现在很多企业都感觉到销售存在管理瓶颈，感觉到各级销售主管们，主要是中层销售管理者（省总）和基层销售管理者（地总）的业务能力都比较强，但是，管理能力比较弱，因而在带队伍打胜仗方面发挥不出应有的作用。
管理的成果一个是能够完成销售任务，取得优异的销售业绩，一个是造就一支能征善战、不断打胜仗的销售队伍。
有业绩队伍不强，业绩不可持续。因而，从长期发展看，能否打造一支有战斗力的销售队伍是检验销售管理者管理能力的重要标尺。
我们看看那些成功的企业，哪一个不是有一支，或者多支能征善战的销售队伍？
而对于一个销售主管来说，同样需要打造一支有战斗力的销售团队。
打造有战斗力的销售团队需要的是管理。
一谈到管理，很多人就会想到规章制度、考核奖惩、各种报表，汇报总结等等，但这些只是管理的一部分，确切地说是管理的手段。
管理是一种行为，通过这些行为导致你想要的结果。
那么，管理主要有哪些行为呢？
董老师在前面说了，“管理就是带领团队打胜仗”。
哪些行为可以让销售管理者能够管带领团队打胜仗呢？
这些行为主要包括：
从现在的情况看，这6项管理内容是销售管理者必须掌握的管理内容，也是当前管理的瓶颈，在这里就拿“目标计划管理”说一下，其他的就不一一说了。
目标计划管理咋一听好像我们都在做，但是，实际上你会发现我们做的并不到位。
目标不是销售指标，销售指标是具体的销售数字，而目标是完成销售指标的方向指针，比如完成指标需要市场开发，需要产品推广，需要做促销活动，那么，你就应该有市场开发目标、市场推广目标、促销活动目标等等。
计划是说完成指标、达成目标需要做哪些事，比如为了保证市场开发目标达成，我们今年要做8件事，这8件事都是什么什么。那么，这8件事才是计划。
当前销售的问题的是很多销售管理者是有目标无计划，把目标分解当做计划。
没计划就没法跟进，没法跟进怎么保证目标达成。
我们做管理不能等待结果，而是要主动推进过程，从而拿到想要的结果。推进过程就是要推动计划执行的过程，可如果没计划，你推进什么呢？
五、人才瓶颈
人才是企业发展的根本。
目前控销企业的人才瓶颈主要体现在缺少三大人才——营销领军人才、市场人才和既懂业务、又懂管理的复合型中层销售管理人才（优秀的省总）。
营销领军人才与普通人才的区别不在业务能力上和管理能力上，而在于领军人才需要有战略能力。
业务能力和管理能力能够保证短期销售业绩的实现。而具有战略能力才能对企业营销业务进行整体布局，对营销组织进行设计，对营销人才进行培养，从而保证企业营销的长期可持续发展。
领军人才是稀缺人才，所以，对于大部分企业来说，如果没有培养出营销领军人才的话，营销战略的工作需要由企业老板级的人来亲自主持。
缺少市场人才，导致缺乏市场支持能力，缺少系统化的动销方案，缺少系统化的产品推广方案，一线缺少炮火的支援，最终导致动销难。
缺少优秀的省总，难以带出优秀的基层销售管理者（地总、销售主管），难以打造出优秀的一线销售团队，导致一线销售团队缺乏战斗力。
人才瓶颈的根本原因是企业没有认识到人才培养的重要性，缺乏人才梯队建设机制，缺乏人才培养机制，总是习惯于“临时抱佛脚”，“没人就招呗！”。但是，人才谁都想要，企业选择人才，人才也在选择企业，所以人才也不好招，这就导致需要人才的时候，招不来想要的人才，阻碍了业务的发展。
人才培养需要未雨绸缪，建立人才梯队建设机制才是解决人才瓶颈的根本。
六、认知瓶颈
以上五大瓶颈的根本是认知瓶颈，对控销市场发展的趋势认知不深刻是根本原因。
控销模式发展到现在正在发生变化：
这些发展趋势要求企业必须运用战略思维，打造系统作战能力，打造控销爆品，建立营销赋能平台（参加本人原创文章《竞争白热化态势下，控销企业生存与发展之道》），提高销售管理者的能力，提高销售队伍的能力，建立人才梯队建设机制，建立人才培养机制。也唯有如此，才能保证你的企业在市场上生存下来，在竞争中获得胜利，从而实现长期的可持续的发展。
联系客服
