林晓芸的家族企业管理建议


(一) 怎样管理好家族企业

在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。


核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员;否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。



(二) 制度也是家族企业必须解决的问题。

制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。


引入高层管理人才。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是:一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能;二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等;三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率;四是提高科技人才的比重，进行知识管理。


在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，并利用正确的策略，以获得可持续的发展。


(三) 企业成长战略问题

企业要可持续发展，首要的任务就是必须制定和实施经营战略，经营战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。经营战略也可以看作是企业和环境之间的中间力量，使得企业内部条件和外部环境更加融洽，简单来说就是一种定位，是企业在环境中的位置，定位准确，企业就能如鱼得水，可持续发展。 企业经营战略的侧重点在于企业使命的确定和战略业务领域(SBU)的划分和规划，即企业为哪些顾客服务，从事哪些业务领域，向何种业务领域发展，开发新业务领域的时机和方式，现有业务扩展、维持、放弃的安排，以及这种调整的深度和速度。



制定和实施经营战略是企业管理中最重要的部分，处于核心的地位，它对企业的生存和发展起着决定性的作用。中小家族企业大多只重视策划，而不重视战略。当今的家族企业管理者往往重视社会上形形色色的所谓“广告人”、“点子大王”、“策划专家”的意见，而没有从实际出发，对自己的企业进行深入的战略分析和思考。由于缺乏企业战略，包括对企业的发展目标、市场分析、竞争对手研究、产品定位、资源规划等，许多家族企业陷入盲目发展状态，最终导致经营失败。


没有战略的企业是很难长久的。家族企业要想发展壮大，必须重视战略。有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店;或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大;也有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折。



(四) 企业人才战略问题

人才是一个企业生存与发展的根本之一。企业之间的竞争，表面上看是产品的竞争，实质是人才的竞争。一个家族企业的企业家，能否识人、用人、容人、留人是一个最重要的能力。 目前，大多数家族企业都遇到这样一个艰难的选择，一方面，很多家族企业的老板难以聘用到既有能力又对企业忠诚的管理人才。家族企业老板们对社会上各种专业和管理人才心存疑虑，即使聘用他们，也多少带有一定的防范心理。因为“外人”经理职业道德低下、坑害老板、隐瞒或扭曲信息、中饱私囊、架空老板、带走原企业客户和机密等例子很多。


另一方面，家长作风、小农意识，使得人才的作用难以发挥;企业内排外情绪严重，难以用好人、留住人。家族企业的“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。 家族企业人才问题中还有一


个比较突出的分家和接班问题。分家使企业几年或者几十年的积累和努力白费了，还带来了知根知底的同行竞争。对所有家族企业而言，继承和接班都是一个至关重要的问题。世界范围内仅有30%的家族企业延续到第二代，而只有10-15%延续到第三代。许多家族企业的掌门人，往往有意或无意地回避这一问题，导致不能在最适应的时间做出最适当的安排，而缺乏接班人规划正是很多家族企业失败的重要原因。



(五) 家族企业的人才战略

人才问题本来是一般企业的共性问题，之所以成为家族企业的特性问题，根源在于家族企业的体制和文化。外来人才视自己为“打工者”，总是不自觉地成为“旁观者”，存在明显的短期思想和短期行为，难以真正与企业同命运、共发展。由于家族成员的存在也会给其他员工产生一个暗示:“只要有他们在，我们干得再好也没有用”，甚至有的家族成员具有特权思想，这就导致了竞争机制的名存实亡。这就需要家族企业未雨绸缪，针对本企业制定合适的人才战略，充分调动家族成员和非家族成员两个方面的积极性和创造性。，这样企业才能健康可持续发展。



对于家族内部优秀的或有发展潜能的员工，企业应该不遗余力地积极给他们创造机会，对他们进行各种教育培训和锻炼，促使他们早日成材;而对于不适应企业发展的员工，尤其是创业时的元老，企业最好是给他们适当的酬劳并请他们离开公司。管理大师德鲁克说过，“对于一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占一个位置要便宜得多”。这样不仅有利于公司的稳定与发展，同时也会给外来的经理人省却很多麻烦。


随着企业的不断扩张，当家族成员的能力无法满足企业快速发展的需要时，企业就需要从社会引进优秀的人才来填补家族内部人力资源的不足。但在当前的环境条件下，企业引进人才应该谨慎，尤其是高级经理人员的引进，应该将人才的道德水准放在首位。同时从企业安全经营的角度考虑，从外部引进的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命，先“知”后“用”。既可以让新来的经理人熟悉企业环境，同时企业也可以对他进行观察、考核，合格后再予以进一步的重用。


人才引进以后，如何使用人才是家族企业需要考虑的又一问题。首先，企业主应该对正式上任的外来经理给予充分的信任，“疑人不用，用人不疑”。企业主的充分信任，有利于调动人才的工作积极性与潜能，使他全身心地投入到工作中去，切实发挥优秀人才的作用。其次，在新经理上任初期企业主需要给其必要的支持和引导。外聘经理人员一般说来素质较高，但他需要时间去适应新的企业环境，去处理好与家族内部人员及创业元老之间的关系，特别是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，可能和企业原有企业文化或工作习惯冲突，甚至会触动原有的利益和权力的分配，处理不当，就会有各种流言蜚语和“小报告”打到家族企业主那儿，这时候要求家族企业主要有明辨是非的能力，分析原委，确定责任，帮助新经理扫除障碍，以推动企业内部变革的顺利进行。


交接班问题是家族企业面临的另一个重大问题，复旦复华前“掌门人”陈苏阳在东方航空公司包头空难中意外辞世，一时间公司“群龙无首”。因为总经理职位的暂时空缺，管理权也只能由高层集体执掌。这件事昭示了企业“接班人”机制的缺陷和企业家危机感的缺失。这提醒我们，企业家要未雨绸缪，要有“危机管理”的意识。