如果把战略与模式看成是建设一个企业的蓝图，那么组织结构就像一个建筑里的骨架。我们在上一章讨论了组织结构的基本形式及关键细节，在这一章里，我们将会了解一个公司的治理结构以及关键流程。治理结构就好比是一个建筑的顶部，流程则可以看成是把组织中各个部分连接起来的钢筋及连接件。
我非常熟悉的J公司是一个典型的同学档企业，股东由六个内部股东（同学）和两个外部股东（顾问）组成。这样的股东结构也促成了J公司很早就建立了自己的高层组织也就是董事会，董事会在J公司成长过程中发挥了重大作用。
为了让董事会运作更有效率，并不是每个股东都是董事会成员，公司只有5个董事会成员。董事会有章程，章程对决策事项，议事规则和表决规则做了规定，但大部分情况下都是董事会成员一起做一致的决定。一致决定意味着需要更多时间沟通，但好处是讨论更充分，执行更有力。
董事会每季度一次，日程大部分和公司高层业务报告会议重叠，因此每个董事都能充分了解业务并对业务给出建议。具体事项见下图：
J公司的高层组织与决策机制
董事会通常不是业务的驱动者，驱动者通常是公司的老板、董事长或者总经理（在上面的例子中董事长兼总经理Ｅ总是公司的核心驱动），但董事会的存在能够帮助老板，董事长或总经理避免重大决策错误，同时能帮助高层统一思想。
有不少中小企业是一人股东，这样的公司可以成立一个顾问委员会，让内部的核心高管和外部的专家参加，也能起到董事会的作用。
组织结构只是给公司搭起了一个架子，把公司的事情做了分门别类。通常一件事情会涉及到很多部门，例如客户下了一个订单，由谁来处理？订单处理涉及的部门包括销售，采购，生产，物流，财务，信息等。要想让客户的订单及时得到处理，上述这些部门必须协调一致，而这个标准化的动作通常被称为流程。在企业里有很多流程，但老板要关注哪些关键流程。一般来说，中小企业需要梳理以下4个关键流程：
第一个关键流程是跟客户相关的流程。其中非常重要的一个客户相关流程是客户投诉流程。如果客户说产品不好，服务不好，谁来接收？接之后谁来跟踪处理？最后要反馈到什么部门，这些部门要做什么样的反应？很多企业给客户的观感差，原因很可能在客户相关的流程没有梳理好，尤其是客户投诉流程。中小企业应该认真梳理：客户投诉流程、客户服务流程和客户销售流程。
第二个是运营相关的流程，包括生产的流程，采购的流程，物流的流程，研发的流程，这些功能与流程之间怎么关联，才能避免扯皮，才能最有效？
第三个是和人、人事相关的流程，例如员工晋升的流程，绩效考核的流程，新员工入职的流程，员工违纪处理的流程。
第四个是财务相关的流程，例如非常重要的应收款管理流程，很多企业应收款的问题不能只抱怨销售，它和如何设计应收款流程管理有很大关系。流程定得好或不好，会决定多收或少收几倍的应收款。
当然还有现金管理，财务监控流程等需要梳理。我们将在后面的课程中继续学习如何有效管理流程。
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