近日看到两则消息：一是，国内某大型药企XX康药业宣布解散全国几百人的纯销队伍；二是，辉瑞中国通过邮件通知——撤销在华疫苗部门，该部门所涉员工300多人。然后用非常醒目的标题《春江水暖鸭先知：3月31日两家大型药企宣布解散销售队伍》，说明裁撤直营销售队伍的趋势。
恰巧，这两件事情的真实原因我都略知一二，觉得不能把两者混为一谈。辉瑞撤销疫苗部门，是因为一个主要产品没有获得进口注册号，无法销售。XX康是内部销售模式的转变，从费用预算转向费用承包，一线代表都不再是公司员工，成为外部代理人——回避带金对公司造成的运营风险。
孙志刚说的好：医改就是药改，药改就是降价。在压力之下，药企如果选择了降价，之后就得降低销售费用。那么，减少带金？还是学术推广费用？如果不考虑规范用药和反腐合规的这两个趋势，都可以，但这两个趋势不能不考虑，就应该考虑降低或是干脆取消带金。
不认为自己的产品，单靠学术推广能维持销售，于是就会选择坚守带金，把自建直营团队变成外部代理人，回避合规风险。就中短期而言，对企业是有利的，但有利就一定有弊，弊端会体现在将来。
直营团队的主要优势是：由于一线销售的归属感，便于管理。如果公司产品的价格不断下行，或是未来营销模式产生变化，例如选择学术推广，如果是直营团队，实现转型就会非常容易。
我相信，即使公司的销售模式发生了改变，公司也不会弱化管理，会尽可能维护外部代理人的归属感。短时间内，外部代理人与公司之间的归属感和管理关系不会有变化，时间一长，一定会弱化。
随便看看采用这种模式的企业，无论你如何喊口号，外部代理人与企业之间的归属感和管理强度，相对于直营团队，一定是很弱的。
那么，如果将来做学术转型，能否再把外部代理人“招安”回来呢？恐怕只有很少的一部分，而且时间隔得越长，转制回来的人越少——放出去容易，收回来难。转变为外部代理人模式后，一部分需要“安全感”的代表就可能重新去找家；一部分有很好客户基础的代表，就会利用这个自由度，同时兼做其他品种或是兼职其他企业，与公司渐行渐远；有些自我管理比较弱的代表，就开始慢慢地走下坡路了......
这种转变最大的弊端是，慢慢会失去对医院终端的掌控。该模式通常是通过掌控一线销售经理来掌控医院。很多采用类似模式的大型企业都有成功的经验，但这是历史沿袭的结果。这些一线销售经理，是和公司一起成长起来的，他们在医院终端有着非常深厚的关系基础，有很好的掌控力。但新建直营团队的一线经理，有相当一部分在本公司的时间并不长，对医院终端的掌控很可能会不如代表——因为他们过去的主要角色是团队管理，而不是掌控医院终端。
综上所述，直营转代理，是为了保住现在，牺牲了将来的可能性。为什么做出这个选择？不敢放弃带金，又不愿意承担带金带来的巨大风险。
如果产品有一定品牌优势，又能找到有效的学术推广内容和形式，就能够做出另外一个选择——合规，放弃带金。但是，品牌如何建立？如何找到有效的学术推广？只有放弃带金，通过合规的学术推广才能做到。这成了“先有鸡？还是先有蛋？”这个问题，就留给大家想想吧.....很多事情，没有对错，只有选择。
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