在过去15年里，我曾为世界顶尖的私人银行担任顾问，在此期间我收获了对于客户需求的深入理解，同时也目睹了他们是如何服务顾客的。这些国际银行拥有您所能想象的所有资源，但当面对最重要的点——客户服务的时候，却常常显得不尽如人意。同时，我也为国内诸多知名私人银行提供战略咨询。这些经验令我思考，对于一家创新性的财富管理企业应该采取怎样的战略？如何将财富管理公司的利益和客户相绑定？
本文作者林国沣系诺亚财富集团执行总裁
我在过往的工作过程中发现以下几个共同点：
1.关于薄利：亚洲以及中国的私人银行领域是一个非常有吸引力的市场，但同时也很难经营。激烈的竞争以及合规成本，会令利润变得非常微薄。
2.客户关系分散：每家私人银行只能获得非常少量的客户资产，可投资资产占有率平均只有10%-15%。
3.好的客户经理很难找：在亚洲以及中国，客户经理的忠诚度很难培养，团队平均流动率会达到20%-25%，这使得客户关系维护更加困难。
我认为很多优秀的财富管理人正面临着一个恶性循环，他们的出发点大多是我怎样从我的财富管理业务中最大获利。在我看来，这是一个错误的出发点。以利润为导向的公司首要考虑的是如何运营业务、产品利润、投资机会以及如何“经营”这个生意，而客户的利益则被放在了不那么重要的位置。带着这样的思维，您将会以一个低粘性的客户群作为起始，大多是以交易为导向的客户群体。您将看到这是如何演化为一个恶性循环的——当客户利益未被照顾到，客户粘性降低，客户可投资资产占有率降低，这将导致一个不稳定的客户经理平台，并造成业务的低盈利性。
一个恰当的出发点，往往是违反直觉的，那就是——财富管理不是一门生意。资产管理不是一项业务——而是一项以客户利益为出发点，专业度高的服务。如果允许，我可以总结出一套打破恶性循环的新方法，建立财富管理的基本原则。这个方法主要涵盖四个主题：
1．从产品开始，以3年为期进行规划。
好产品不需要营销。理想的财富管理企业将是一个没有人需要向客户“营销”的地方，同时也不存在任何“营销”。财富管理公司很像科技公司，一切从自我提问开始——我能为客户提供什么以帮助他们实现财富的增长以及保值？因此，对于一家财富管理企业，最重要的莫过于它的产品。我们是否有着正确的方法对产品进行筛选，对风险进行检视？我们是否有相应的架构能在全球范围内控制风险，筛选市场上最好的产品？因此产品队伍是任何一个财富管理机构里最重要的构成，紧随其后的便是风险管理团队。这是万事的起步以及所有财富管理企业的发展驱动力。
另外，我们需要以3年为期进行规划，不能简单地去迎合客户的“当月热点”。我们的价值在于能预见未来1-3年潜在的风险，并帮助客户优化他们的资产配置。这种提前两步进行规划的能力是长期维持客户兴趣以及最终形成客户忠诚度的最重要归因。
2.简化再简化。
世界上有很多伟大的投资哲学投资模型，每天，我们可以假装聪明地卖弄我们所懂得的这些宏伟理论，但这对我们的客户却没有任何裨益。最挑战但却最有价值的工作是将困难的概念简化，变得易懂，我们需要确保我们不是来这儿“显摆”重要的投资理论的。有一个问题需要我们常常自省——如何让我们的客户投资更方便，如何用更简单的条款向他们解释概念而不引起困惑？在为客户变繁为简的道路上，财富管理机构任重而道远。
3.专注于“正确”的潜能以及技能提升，而不是在管理和利润。
“人”是财富管理机构最重要的资产，对于员工技能提升的投资是财富管理企业能做的最重要的投资。这是目前大多数企业所倡导的，然而不同之处在于将时间投资在哪些方面。通常大家会更关注于所谓的“技术培训”——即更关注于产品知识、销售技巧的培训。这些是重要的，但与此同时“思维和价值”却常常被忽视——如何确保您的员工基于相同的价值观和原则做出他们每天的决策？如何确保他们的每一个行为都是以客户利益为导向而非一己之私？这些是很难培训的，但却是将财富管理公司变得伟大的关键所在。
4.利润是一个附带产出，不是目标。
最后一点也是很重要的一点，利润是财富管理机构每天放在最后才考虑的一件事。如果我们每天在工作开始前都问自己“我的客户将从中获得什么”，“今天我做了什么能使我们的客户短期乃至长期获益”，那么其他的事都会理所当然地发生。客户将更满意，黏性将加强，理财师平台将更稳定。利润会自然地产生，但这并不是因为它是一个目标或者最终结果，而是因为您作为一个财富管理人所付诸的行动而获得的相应回报。（2015年6月8日，本文刊发于《国际金融报》）
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