大企业创新是不容易的事情，即使是谷歌都经常失败，谷歌是被认为最人性化的管理方式，能让员工拿出20%的时间，就是每周一个工作日，做本职以外的项目，就算是这样，谷歌还是很多创新人才流失，我们先看看一本书《精益创业：打造大公司的创新殖民地》作者是精益创业器创始人兼CEO特雷弗·欧文斯。
为什么像谷歌这样的公司，内部创新都会失败呢？书里总结了三点原因:
第一，内部创业者受到各种限制，不能重点发展高增长的产品，只能搞渐进式的创新，产品增长很慢。
第二，内部创业者拿的是月薪，回报不足，没有动力。
第三，公司的财务结构不支持内部创新，内部创业者要申请新项目的经费，还得跟其他部门博弈。
这三点原因不光谷歌适用，很多大公司的问题也差不多。
怎么才能够提高大公司创新的成功率呢，书里面提供了几个参考意见
第一，要独立，有足够的权力，不受母公司约束。这是重要的。而且，创新团队应该有自己的品牌，还不能跟母公司的品牌有关系，避免不良品牌带来的风险。
第二，在成员方面，创新团队的领导层应该是一个小的执行团队，员工应该是非常具有创造力、精力充沛、目标明确的一群人。这些人的目标不是挣工资。他们能够承担创业失败的风险，同时也要享受创业成功的回报。但是，他们也应该有合理的薪酬设计，项目成功上市的时候要给他们股份。这样才有激励作用。
第三，财务方面，创新团队也要相对独立。因为有的产品短期内没法盈利，需要公司经费支持。要是创新部门还要去争取预算，就容易陷入办公室政治，效率很低。
以上就是特雷弗·欧文斯对于如何在大公司打造创新团队的看法，我个人谈谈大企业内部创新的问题。
其实书里面的观点都正确，执行上没有标准答案。例如第一，创新团队有自己的品牌，创新团队人的价值观要是创新而不是工资，这样还是容易执行。第二条，关于创始团队的股份比例，这个跟创新团队负责人有关系。不同的人激励不一样，不容易量化。第三条难度也不少，财务上独立，财务独立多久，要花多少钱，这是很难评估，而且一个大公司从流程来说，也不容易做到。
解决思路是通过堵住不利因数，例如内部的争夺，财务的不支持，能不能够把不利因数变为有利因数呢？我来讲解我个人观点。从创新团队的建立我更主张以下三点
1，一起投钱，建立生死与共的利益共同体。建立新的公司，创新负责人必须是有资金入股，相关配合部门人员也以资金入股。这样彻底的把创新人才，相关配合部门的利益捆绑在一起，执行起来就不会因为官僚或者是人员性格问题导致行动力缓慢。一个项目的成功，不仅仅是好的点子，好的领导人，还要很多人支持。正所谓一个好汉三个帮。新项目的成功更是如此。
2，建立选举制度，对于创新项目负责人，一定要用钱做为投票权。能够做好事情不但要有创意，而且还要相关人员支持。例如：选举创新项目负责人的时候，不是公司老板负责任命，而是通过海选形式选择项目负责人，每个项目负责人都必须过过五关斩六将，这样的创新负责人必定是经得起市场考验的，这里具体的做发可以参照宗毅《裂变式创业》
3，创新负责人有一定的长期股权激励制度，对于创新成功，负责人能够增加股份，对项目的话语权增大，减少公司的不恰当干预。也让创新团队挑战更高业绩有更积极的，而且随着项目的越来越大，需要资金越来约多，要考虑新的资金，或者是直接引入新的投资者。
总而言之，打造利益共同体，合理的利益分享机制，是大公司创业团队成功的关键，以上观点希望对你有帮助。
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