总结设计企业转型的12条做法，试图揭示其成功转型工程总承包的关键。
1）设计院转型工程总承包企业，如果从对施工分包商的管理方式这个角度来划分，一般要经历“管了管不住'、”不管又不行“、”共分享共赢“、”收支两条线“这样4个阶段。
2）总承包的利润来源在于前端策划，对于商务、对于成本、对于合同的研究以及对于设计技术本身的研究。商务成本管理和设计管理两块，是核心竞争力。
3）工程总承包企业必须具备的3种核心能力：设计管理能力、成本筹划能力以及项目运营能力。
4）工程总承包最大的风险是造价的风险。能不能把造价真的控制住，最关键的就在前期商务人员和设计人员磨合、协同是否有效，是否能够到最大的效能。
5）总承包项目的核心和实质是前端资源的配置。把整个策划80%的精力放在设计和商务成本管理，他们创造的价值是整个总承包的价值。整个总承包事业部一半的人都是做设计管理和商务成本管理的。这个就是核心竞争力，能够把它想清楚、算清楚，还把它筹划成价值最高。
6）设计管理主要管标准，也就是交付标准。因为项目要竣工验收交给业主，就得考虑按什么标准交付的问题。其他的还包括技术接口、商务接口、成本筹划的管理。如何在已经取得的总合同范畴内能够更好地实现项目的品质，更好地体现经济利益，这个是需要去研究的问题，这是个全专业、全生命周期的研究。
7）要找几个能干的设计人员那是很容易的，专业能力往往不是障碍，关键是要把他们弄过来做设计管理，用总承包理念从合同出发去管理和指导设计。总承包这种模式下设计人员只是一个执行者，管理和指导设计的指令，是要在总承包事业部完成的。
8）整个体系里，对于现场管理这一块，实际配置不重。因为，项目上的内业、管管现场的，这种资源相对是比较好找的，给出符合市场水准的薪酬就能找到。可以采购到的资源，能用钱解决的问题都不是问题。没有必要去重复配置社会资源。
9）对于施工过程的控制，要基于对整个市场所有的原材料、劳务单价的掌控，这是一个重点。只有真正知道了项目的建造成本，只需要给施工企业符合市场真实水平的一个应得利润，自然是有很多施工企业愿意来合作的。
10）设计人员有太多自己的想法，一般采用的是在原来设计费的基础上直接上浮20%作为设计的考核和奖励。
11）总承包事业部的整个文化和传统设计院不一样。这是由生产方式决定的，总承包需要在过程中不停地交互信息、交换成果，这就自然要求团结。在这种情况下，所有的参与方都要拧成一股绳，绝对不允许人有二心，有二心这个事就可能办砸，甚至可能出现风险，这也是整个团队文化建设的一个核心动因。
12）优秀的企业是依靠体系运行的，不是哪个领导今天想怎么样就怎样。我们强的是利用体系把每个人的专业技术能力整合运转起来，这个是最难的。
最后，有必要总结一下，成功转型最为关键的是：商务成本管理、设计管理及两者的磨合、协同，用总承包理念从合同出发去管理和指导设计，掌控整个市场原材料、劳务单价等。
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