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过程咨询和组织文化研究的鼻祖埃德加·沙因（Edgar Schein）曾提出：所有组织——无论规模和类型，都会面临两类问题：
面对迅速变化的环境，如何不断去适应外部；
为帮助组织顺利适应外部，怎样相应地整合内部。
而在《哥伦比亚大学组织发展课》一书中对组织发展（Organizational Development，简称OD）是这样定义的：组织发展是组织文化发生根本性变革的过程。
一个企业在成长的过程中，发展到一定阶段的时候就需要去适应外部进而相应整合内部，从组织设计、流程功能、人才能力和文化氛围等方面进行优化调整，可能历经多次的根本性变革，因此在组织发展领域不断积累经验。
我们先来谈谈其中的组织设计、流程功能如何优化调整，这对于一个企业来说，应该是有方法有套路的。
比如追随战略、动态演变的组织：
基于战略要求，组织设计完成战略目标所需的各项工作及其比例和关系，各管理层级的构成（纵向结构），各管理部门的构成（横向结构），各层级、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系等。尤其对于一个集团型企业，整个组织可能会日趋庞大和复杂，从母公司+子公司制，到母公司+专业中心+子公司制，再到母公司+事业部+区域公司+专业中心+子公司制，甚至会有子集团，承载支撑集团业务发展使命。
比如组织的管控体系优化：
在确定好管控模式及各层级功能定位后，通过详细梳理各管理模块的职能、主要活动、关键控制点，优化设计对不同业务单元具体的管控手段和方法。从法人治理结构、业务管控、动态和静态职能管控等方面设计，明确权限定义，梳理关键事项及决策主体，形成清晰的授权体系。
还比如以流程为载体的管理体系融合即“六位一体”：
对于一个组织来说，流程是一系列顺序相联、创造价值的活动，实质是企业在业务与管理领域优秀经验的总结和固化；流程贯穿整个企业各个业务和职能部门，将各部门职能有机地联系并协调起来；流程是重要的基础，能够贯穿始终，以流程为核心可无缝集成其他各管理要素，如：
职责是基于组织分解落到具体岗位角色上；
授权是授权体系中关键事项的分权设定；
绩效将流程的过程绩效前置影响结果绩效；
制度的拆分匹配明确流程环节的标准规范；
风险是风险识别、分析、评价及应对的动态管理；
在前面的组织合理且稳定、授权科学且清晰的同时，开展以流程为载体的管理体系融合即“六位一体”，将能更有效地推动组织效能的改善和提升，从职能式管理模式向流程化管理模式转变，推动组织朝预定的目标发展。
首先，坚持主业务链的全周期思想。这一思想的体现，核心在于对主业务链的一级、二级甚至三级分解都可以从第一个点贯穿到最后一个点，反应在组织层面即强调全周期的协调和目标化管理，关注企业整体而不是单个部门的目标，打通部门墙，实现部门间协同。
其次，梳理优化端到端流程。不同专业领域的端到端流程，流程的颗粒度可能到三级，即每个三级流程的前置流程、中间接口流程、后置流程梳理清晰，并运用“ESEIA方法”等方法进一步优化，确保真正实现无缝衔接。
然后，稳步推进融合的节奏。建议分步走，可以先实现流程与职责、授权、制度的四者融合，再将风险和绩效两者融合进来，这样逐步基本实现全面融合。
为什么这么分步呢？
一般来说，将职责、授权固化落实到流程中是比较基本的要求，通常容易实现，进一步要求制度与流程对应，使流程环节的标准规范找到对应的解释出处，其实从另一方面看，也对制度提出了融合统一进行升版的要求。
风险和绩效与流程的融合相对来说会有一些难度，风险管理体系和绩效管理体系是企业中比较系统的两大体系，覆盖面广，点又比较细化，流程中的风险控制点、流程绩效指标需要进一步结合原有的风险管理体系和绩效管理体系进行优化设计，对于有的企业来说，可能原来的风险管理体系和绩效管理体系还不够完善，这样暂时就没有将这二者与流程进行融合的可行性和必要性，当然企业如果借此融合的机会来初始构建或进一步完善风险管理体系和绩效管理体系的想法也是可以支持的。
最后，“六位一体”管理体系融合的相关策略，包括切入策略、信息化手段及内外部力量整合。
从切入策略看，流程、职责、授权、绩效、制度、风险等，每一项体系的改造，都是重要的变革，是全面铺开？还是选择某一个领域（职能/业务）切入？是紧迫的还是容易的？建议变革姿态，可选点切入。结合所处不同行业、企业内外部环境等，可选择相对紧迫的领域，也可以选择相对容易的领域切入，通过选点切入，看到实效，逐步推进。
另外建议借助信息化手段，如流程设计与开发平台，对流程、职责、授权、绩效、制度、风险各要素的运行进行实时监控，也可以根据某一个要素的更新而实现相应的动态更新管理。
最重要的是内外部力量的整合，通过企业内部组织机构落实责任分工（牵头、配合），并借助外部专业的咨询支撑机构力量，以管理思维构建融合的“六位一体”管理体系，并建立动态更新和管理机制。
综上，流程、职责、授权、绩效、制度及风险诸多重要要素，以流程为载体的管理体系融合即“六位一体”，对于每个企业来说，都是任重道远的，企业内部各管理体系的融合是一项非常有必要持续改进并深化落实的工作，内功强大，可更好适应外部，助推组织发展！
作者：王红菊，北大纵横高级合伙人
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