本 书 导 读
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当今世界，个人的创造力无法与团队的创造力相媲美，所以，将单个的创新型人才整合为创新型团队，对领导者来说，这是一条成长的必由之路，也是一项需要终身学习的能力。
本书作者托德·亨利是创新型产业的大师级作家，先后帮助各类组织激发过出色的创意。在十多年的咨询案例中，他发现职场中的许多不和谐和紧张感，都是因为创新型人才的需求没有得到满足。比如，有的创新型人才看上去很难管，是因为眼看着工作目标就要达成却被随意更改，此前的大量努力都付诸东流，只能推倒重来。再如，有的创新型人才看上去自尊心强，是因为他们的才华没有得到应有的尊重，付出了大量努力却被领导者轻易忽视或否定。
其实，创新型人才最需要两样东西：稳定和挑战。稳定指的是工作环境可预知，可以让他们专注地解决问题，不用耗费精力应对不稳定的环境。挑战指的是工作内容能让他们兴奋，能给他们足够的成长空间，不断获得成就感。
本书从“稳定-挑战”层面入手，解决思维路径和工作路径存在的问题，帮助人们实现行动、决策和适当挑战相结合的自由，为个人和团队带来成长。
作 者 介 绍
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托德·亨利（Todd Henry） 创新型产业的大师级作家，即时创意公司的创始人兼CEO，致力于帮助个人和组织激发创新能力。曾出版《即时创意》《努力就是为了不苟且地活着》等书。
精 彩 摘 录
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第一部分 思维路径
第1章 从完成工作到管理工作
领导者要转换思维模式，从“做”工作转换为“领导”工作，为团队创造稳定。你的职责是为团队做好三件事：聚焦精力、保障运作、有效激励。如果你的团队运作不畅，一定是以上三件事中的某一件出了问题。“聚焦精力”指的是合理分配团队成员的精力，确保他们在对的时间做对的事情。“保障运作”指的是确保团队所需的资源到位，配置合理。“有效激励”指的是让团队始终保持工作热情。
领导者要将思维从做好具体业务转移到激活团队上。你要信任团队成员，把精力放在最大限度发掘他们的潜力上。信任是唯一能让他们充分发掘潜能的办法，也是唯一能让你最大限度实现个人影响力的办法。
第2章 从控制力到影响力
为了给团队创造自由，领导者必须转换思维模式，从“寻求控制”转换为“施加影响”，从“只对个人负责”转换为“对所有事情负责”。卓越的领导者们明白，一旦成为领导者就要对团队的所有事负责，包括那些他们无法直接掌控的事。
要实现从“我的事”到“我们的事”的转换，关键要做到两点：一是领导方式从依靠控制力转换为依靠影响力，二是从只对个人负责转换为对所有事情负责。要领导好多元化的创新型团队，唯一的办法就是让团队成员明确目标，各司其职。
有影响力的领导者都有清晰的原则，指导自己和团队决策。所谓原则，具体指你和团队成员分享的观点，它能帮助团队成员理解你希望达成的目标、你如何做出创新决策，以及你希望他们如何工作。原则既要有针对性，又要有普遍性。原则应该反映团队文化，而不是充满个人色彩。原则和原则之间可能表面上看互相矛盾，但实际上是统一的。
第3章 从平等到不平衡
你需要和团队保持适当的距离，为团队创造稳定环境。你必须为工作关系设立边界。健康清晰的边界有助于避免利益冲突，让团队了解决策原因和过程。
要记住，你可以讨人喜欢，也可以追求效率，但是你不能同时追求这两样东西。如果你发自内心地关心团队成员的个人目标和职业发展，即便是用特别直接、不留情面的方式告诫，他们也会感受到你这么做是为他们好。但是，如果你只是为了讨人喜欢软化立场，这对你个人和团队都没有益处，还会影响工作。
你不必努力讨人喜欢，但也不要招人厌烦。我们要说真话，要以人们能接受的方式说。以下介绍三个说真话的小策略，防止你做“老好人”：1.要考虑对方的感受；2.要保持个性；3.不要落井下石。
第4章 从队员到教练
你需要帮助人们发现他们具备却不自知的能力，激发团队潜能。创新型人才都很聪明，能做的事情很多，但是每个人的时间和精力有限，他们需要教练帮助自己更好地释放潜能。作为领导者，你也需要扮演好“双重角色”，既要像个家长，帮助每个团队成员成就最好的自己，也要像个教练，让每个团队成员意识到，他们是团队的组成部分，关键时刻要服从命令、服从大局。
优秀的教练善于发现队员的特长，帮助他们在最可能实现个人最大价值的领域不断精进。在这个过程中很重要的一点是，要让队员始终把注意力放在挖掘个人潜力上，避免胡思乱想、患得患失，即使遭遇失败也要继续前进。作为领导者，要想深挖团队潜能，至关重要的一点就是经常性、非正式地和团队成员保持沟通，把大量的时间和精力放在“人”上，思考如何帮助团队成员提升自己。授人以鱼不如授人以渔。作为领导者，应该更多地向团队成员教授思维方法，让他们自己思考和解决问题。
作为团队的教练，你需要培养团队成员的探索和成长意识，为大家提供尝试新事物的机会，从失败中学习，发现限制他们发展的思想。告诉团队成员决策和方法背后的原因。不要只教他们做事的方法，还要解释为什么这些方法有效。注意训练和提高团队成员的应变能力，这样他们就不会对你有太多的依赖。优秀的教练都是这么做的。
第二部分 工作路径
第5章 赢得权力
为了提供稳定性，你必须赢得、管理和努力维持团队成员的信任。对你来说，团队的利益和成果要比个人得失更重要。这一点对创新型团队至关重要，因为团队成员需要相信你会保护和帮助他们，给他们足够的试错空间，创造出令他们自豪的东西。
做到以下“三不要”，可以帮你赢得和保持团队成员的信任。1.不要为不确定的事打包票。如果某件事难以判断，要告诉团队事实，不要轻易下结论。不要让自己的猜测错误地引导团队。2.不要做超级英雄。高效的领导者需要时刻保持两点：进取和谦卑。领导者要对自己和所做的事情都非常自信，人们愿意被那些展现出人格魅力的人领导。你必须倾听他人，承认自己不是什么都懂的，这么做不会让你显得只重视自己的想法，对团队和事业都有好处。3.不要欠下“权势高利贷”。人们会情不自禁地夸大项目的收益，或者劝别人为了未来的利益做出眼前的牺牲。这一类行为称作“权势高利贷”。而“权势高利贷”指的是利用权势，逼迫他人做不符合自身利益的事。不要为了眼前的利益透支长期的信任。除非自由世界岌岌可危，不然以牺牲团队明天的信任为代价，换取实现今天的目标，这种做法是极其愚蠢的。优秀的领导者会从长远的角度，慎重思考自己的行为带来的影响。
第6章 小心“幽灵规则”和“偏差正常化”
塑造健康的团队文化，增强团队稳定性。团队文化不是靠书面的原则或者墙上的牌匾决定的，而是通过领导者的行为塑造的。
“幽灵规则”是一种无形的限制，由个人或组织无缘由地加到自己身上。这些规则有时会成为组织判断事物可行性的依据，限制团队寻找灵感和价值。“幽灵规则”所带来的最糟糕的影响是某些领导者会利用它们操控团队，为达到个人目的不计后果。这样的操控在短期内有效，时间久了，领导者就会自食其果。人们可能为了保住工作屈从于“幽灵规则”，但那些领导者不会得到团队成员的信任和尊敬。
社会的偏差正常化，指的是组织内的成员对异常行为习以为常，即使有关行为已经远远超出基本的安全规定，他们都不认为这是异常行为。这种“偏差正常化”现象几乎在所有组织中都存在。随着时间的推移，一些看似微不足道的妥协开始慢慢地腐蚀团队，最终让团队文化蒙尘。如果你在小事情上都做不到自律，就不可能在大事上自律和成功。你对细节的忽视最终会让你付出代价。
第7章 做“激光灯型”领导
激励团队，大胆、有效地引导他们的注意力。“错失恐惧症”是很多组织的灾难。因为担心错失机遇、创意、新客户或新潮流，导致不断猎奇，无法专注。领导者首要职责之一就是决定什么重要、什么不重要，让团队在任何时候都把注意力放在紧急且重要的事情上。
专注，是需要勇气的。当你对一件事说“是”时，就等于对其他很多事说了“不”，但是拒绝别人无法赢得友情，甚至还会影响到大老板的重要项目。你的职责是把真正重要的工作和其他工作区分开来（优先序错位、枝节性问题、过于忙碌）。为此，你要明确团队的工作任务，定期收集反馈，帮助团队把注意力集中到目标任务上，有效推进工作。
两种不同的领导方式。第一种是“灯塔型”，总是告诫团队不去哪里，但是没有给团队指明正确的方向。这类领导者采取防守策略，把重点放在如何规避错误，而不是如何引领，无形中削弱了团队的能力。第二种是“激光灯型”，帮助团队把注意力集中到目标上。其实选择过多要比选择太少更糟糕，因为它会让团队不知道从何入手。良好的创新过程需要清晰的边界。你应该努力成为“激光灯型”领导者，首先要做的就是将团队的注意力集中到正确的地方。
第8章 管理团队边界
积极维护团队的自由时间，管理团队边界，从而创造稳定的环境。有许多组织把效率当作最重要的生产力指标，因为效率是可量化的。
捍卫团队空间时，要坚持自己的立场。防止不断增加的组织性需求，比如会议、增量项目和零散的工作，占据团队的核心能量。日程表上的留白，并不代表那段时间真的可以占用。如果用工作把团队的时间全部填满，那将是扼杀其创造力的好办法。要保护好团队的核心能量，使其免受组织性需求的攻击，防止大多数创新型人才的空暇被吞噬。
开始着手为团队去除不必要的责任和承诺吧，让他们有余力把工作做到最好。可以先设立一个“缓冲区”，通过设置规则、系统或惯例，为团队提供保护，应对那些可能会给团队带来不必要负担的期望和信息，防止大家把注意力和时间耗尽。在建立“缓冲区”时，你需要注意两个主要问题：注意力和时间。
关于会议的建议，帮助你充分利用好团队的时间资源：1.会议要有明确的目的和预期成果。2.确保所有人都清楚会议的目的或成果，所有与会者在会前预做准备。3.合理安排会议时长，要符合实际需要。4.准时开始和结束。5.会上不谈论琐事。6.会议结束时布置下一步工作，确保责任到位。7.出现意外时要承担责任。8.取消没有必要的定期会议。
在创新工作中，需要有“打破玻璃”策略作为备用方案，应对突发的紧急情况，一个好的“打破玻璃”策略由四个部分组成：谁来做这项工作？资金从哪里来？需要持续多久？有什么是我们可以妥协的？
第9章 创建“狩猎路径”
给团队成员更多挑战，把他们推出舒适区。丰富的灵感，定期在团队播撒希望的种子；有效的思想交流；管好团队中的无条件乐观主义者和讨厌的悲观主义者，不要让他们绊住团队前进的步伐。想让团队持续产生伟大的创意，仅凭组织好集体讨论是远远不够的。你还要激发团队成员的灵感，要点燃他们思想的火花，确保他们对工作有系统深入的思考。
卓越的突破通常来自深度结构性的探索，而不是随意的徘徊。以下有几条“狩猎路径”，供你和团队行走，帮助你们形成创意和见解。我们假设什么是真的，什么是假的。我们在哪里见过这样的东西？如果没有任何限制，怎么做？或者如果完全受到限制，怎么做？一年（或五年）后做到什么程度算成功？
为了让团队保持创新的灵感，你必须对“火花”和“蝎子”进行有效的管理。管理“火花”：不要把水泼到“火花”上，但也不能让它失去控制，引燃整片森林。管理“火花”的最佳方法是，建立明确的预期，欢迎在什么时候、什么地方提出新想法，一旦做出决定，就不必再提新想法了。管理“蝎子”：管理“蝎子”相对容易一些，因为他们对团队的影响明显而直接。他们否定所有创意，没有什么能比这类人更能削弱团队的能量了。
第10章 拥抱冲突
想要为团队创造稳定环境或氛围，就不要把冲突当成坏事。冲突是团队健康、多产的表现。虽然有冲突是正常的，但不应该刻意寻求冲突。如果你的团队人才济济，观点多样，他们可能会各持己见，很难达成一致。你的职责就是鼓励异议，为大家提供畅抒己见的环境，最后把所有人的认识都统一到最符合组织利益的意见上。团队不是家庭，不要把它当作家庭来领导。
健康的团队处理冲突有一个重要的原则，那就是“公平竞争”。他们在处理冲突方面有明确的规则，大家共同遵循，这么做对工作和冲突方都有好处。原则一：对事不对人；原则二：破而后立；原则三：从一开始就统一目标。
缺乏换位思考是团队逐渐被冲突主导的一个重要原因。事情出了错，总要有人负责，特别是不能允许反复犯同样的错误。但是在追究责任的同时，领导者可以怀着同理心。实际上，是必须具有同理心。没有人喜欢冲突，可它是创新途中不可避免的内容。如果所有人的意见一致，很可能因为我们寻求的是最稳当的方案，它再好也只会沦为平庸。要鼓励团队内部存在异议，将其控制在健康的边界内。如果你遇事能迎难而上，大家也会继续信任和尊重你。
第11章 寻求智慧
你最大的影响力并非源自工作，而是源自改变生命，包括改变你自己的生命。其实很多人对于成功并没有什么清晰的概念，他们终其职业生涯，尤其是作为领导者所付出的努力，追求的只是过眼烟云。他们受本能驱使，并不遵循内心的原则。他们被眼前的名利吸引，忽略了事业和生活真正的意义。
领导者要坚持诚实正直，就必须有自己的道德标准，或者说个人原则，来指导自己做决定，朝着你所定义的成功前进，不因为一些诱人的机会偏离方向。做重要决策时，要用你的核心价值观作为决策模型。做职业选择或其他重大人生选择时，主要考虑以下三点：1.这么做会增加还是减少自由度？2.这是爱的选择还是自私的选择？3.它能提升我的影响力吗？
如果你能做到“确定决策模型”，“定期复盘”，“拥有顾问委员会”这三点，你就不太可能被诱人的机会带偏，更有可能建立一番与你的价值观一致、多年后依然引以为傲的事业。更重要的是，你将成为一位正直的领导者，无论公司的政治氛围、团队动态或个人职位发生什么变动，你都始终如一。
你可以做所有你认为正确的事，有清晰、吸引人的愿景，打造出色的团队，使他们充满灵感、富有创造力，但最终还是有可能无法实现你的目标，因为有太多的因素不在你的控制范围内。你不能把自己仅仅局限在某个职位或某项工作中，否则你会用尽一切手段保护你的领地，不顾这种做法会对周围的人产生什么样的影响。而且你的热情和使命感会随着成败起伏，工作没有稳定的根基，全凭一时的心情。你必须在热切追求卓越的同时，适度地从工作中抽离出来。
读 后 随 笔
04
虽然每个人都想成为领导者，但真正愿意去领导的只有极少数。无论新任领导者过去是多么优秀团队成员，一旦成为领导者角色，那他该如何去做？作者全面回答了这个问题，领导者如何改变自己，就需要终身学习。
“稳定”和“挑战”是新任领导者都要面对的两大难题。领导的目的不仅仅是实现自己个人的目标，更是发现和展示团队的智慧。优秀的领导者不仅能带领团队实现目标，还能提升团队能力、承担更多新的挑战。如果团队目标实现了，但是团队事无巨细的事都需要领导者来决定，那就不算成功，领导者反而成了团队发展的瓶颈。如果团队成员能不断地实现目标，但创新不足，很可能是因为领导者一直教他们怎么做，却没有告诉他们为什么这么做。这样下去，团队成员迟早会对工作心生厌倦而离开。
从完成工作到管理工作，从控制力到影响力，从队员到教练，这些转变是领导者的必经之路。相信读完本书的人，都能从中找到思维路径和工作路径的方法，帮助你实现行动、决策和挑战，为你个人和你的团队带来成长。
2022年12月25日 壬寅年腊月初三 圣诞节 上海
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