有幸全程参与公司宽服站的整体工作，在两个多月的时间里，多层面引发的思考也随之而来：
一、关于选址。在什么地方建设宽服站是合理的呢？这背后其实暗含着另一个问题：就是宽服站的功能定位是什么？是定位服务于最后一公里的社区店，还是全业务经营的营业厅？如果是前者，则意味着我们承认目前网点离社区较远，是造成营销和装维不及时的主要原因，所以要尽可能的靠近“用户”，在密度分布上下功夫。如果是后者，则意味着要尽可能的覆盖一个区域的主要人群，服务更多用户，在业务广度上做文章。顺着这样的思路，我们差不多可以概括为：社区店的话就要做到“小而全”，全业务营业的话就要做到“大而全”。
那么定位到底该如何做呢？一个偶然的机会得知，宽服站建设是移动公司发起，铁通公司参与承建的一件事。如此说来就不存在定位这个问题，更多都是执行层面的事，这就另当别论了。
然而果真是移动发起，那么导致基层分公司在选址这个问题上的不同理解，进而导致选址低效、或者为了选址而选址则是不应该发生的情况，因为选址要求十分明确。如此说来，是那个环节上的问题呢？
我们不妨先看一看宽服站的选址过程是怎样进行的？以分公司为例：
分公司布置任务→经营部现场调查→初选上报→分公司现场勘验→确定选址→上报省分→等待审批→确定选址→签字合同。
该环节由于涉及到选址和费用，由综合部市场部共同到现场，从现实理解上选址是否得当，由市场部判断。费用是否合，理应由综合部决断。但现实情况尚不全然如此。其次，现实情况大概率会发生的情况是，满足了市场的选址标准，但费用不合理或者费用在接受的范围内，但地段不科学。这又引起了一个选址取舍的问题。当标准、费用交织在一起的时候，能否快速推进选址，是判断分公司因地制宜执行框架性政策管理水平高低的时刻。
其次，我们复盘一下经营部选址的场景。基本是在工作间隙去完成的，加之对选址这事儿原本就不是常规工作，没有经验没有方法，这其中个人社会经验的差异性就反映在初选的效率上。试想如果将选址整体外包给专业的中介公司呢，其中中介费用与大量的选址时间成本哪个是我们应该首要考虑的呢？
二、关于筹建。为了尽快让宽服站开业，装修、执照办理、营业系统接入、物资采购、人员招聘、培训与管理制度都交叉进行。这个阶段几乎涉及到公司所有部门，而但凡这种情况又将是折射公司综合管理水平的时候。
再一次的我们认为遇到这种情况，应该有牵头部门、配合部门、执行部门。有规定流程、有清晰的配合边界、有规定完成的时限，形象一点可以说是应该“人推着事走，而不是事推着人走”，这些工作一旦说出来，似乎简单到人人皆知。可做起来，呈现出的是另一番景象：为了赶进度，为了赶工期，甚至为了建设而建设，用粗放随意代替了规则，却用所谓的因地制宜、所谓的具体情况具体看“灵活”解释了规则。所谓的边干边考虑，成为很多情况下牺牲长远规划、不做深度思考的最为合理的解释。于是到最后用粗暴的“最后期限”这一结果导向来“重塑”所有的流程，不可避免出现的慌不择路以及低效繁忙。
三、宽服站的全业务经营。宽服站的经营范围，在日后的规划里，除了经营电信业务，还有终端硬件销售。目前看硬件销售的利润空间似乎很大，那么在可宽服站布置终端销售将是大概率事件，这会是什么情况呢？如果说前面都是对既有情况的分析，那么这一次则是对未来要发生的事的大胆推演。
再一次的，我们知道事物发展不可能无迹可寻，大多数可以从历史看到未来，那么在宽服站布置终端销售有哪些历史可循呢？一是我们有在营业厅的销售经验。二我们在随销时，有过人员复用的经验，这一次也可以借用，实现“营业员加销售员”。那么这两个历史经验能否平滑地、成功地迁移到宽服站的的终端销售上呢？继而快速助力宽服站实现盈利呢？
再多的理论推导，终将需要实践去检验。所以上面两个经验是否可以实现，只要在移动的综合性大厅呆上半天，就能判断上面的两个经验能否复制过来。目前初步判断，可行性不高。
我们拥有的销售经验与手机销售实则分属两个不同行业，前者是虚拟业务的销售，后者是零售业务的销售。区别大于联系，个性多于共性。换句话说，能用得上的经验很少很少。那么我们会说可以通过培训补上吗？可是现有的培训体系能跟得上吗？如果跟不上怎么办？
同样的考虑，由于是两个行业的销售，可以实现人员复用吗？也许有人要说随销不就是复用吗？那就要深挖一下随销过程中“随销”这一任务的完成，是如何实现的呢？
首先，从随销人员讲，可以一边布线，一边给目标客户讲价格，或者完工后放几张宣传单，实在记不住产品的价格，就打电话给营业员，成功的话就算随销人员。其次，从用户角度讲，宽带业务只有三家公司，内容上只是速率和价格---两个核心问题，相对容易理解。这些产品信息的结构决定了购买过程比较简单，人员复用在随销的层面可以实现。
这里面暗含着装维人员可以复用营销工作的模型：必定是两个业务都要熟练，而且在一个物理空间上能同时完成，两者缺一不可。如同老司机可以一边开车一边打电话，而新司机却不敢。老司机已经把开车技术内化为生理反射，可以把更多而不是全部的注意力放到电话内容上，虽然相当危险。所以表面上看是在同时做两件事，其实注意力只落在了一件事上。背后的原因是：开车以及接听电话都相当的熟悉，且不需要在物理空间上移动，所以可以复用，但新司机则不然。再比如一边听音乐一边看书，满足了空间属性，但除非是了然于胸的老歌，否则听懂了歌词，也顾不上书的内容，因为总有一项不熟练。再比如一边健身（跑步）一边听音乐，却可以。因为一个动作的简单重复，占不了你更多的心理资源，完全可以两者兼顾。如果听的是老歌，说不定你脑子又可以琢磨晨会该汇报什么内容，一人三用都未曾不可。
那么一个人既是营销员又是销售员，为什么总感觉有点不合适呢？我们分析不难发现，大部分营业员对营业系统的熟知能达到60%-70%的熟练程度，而对零售行业的零售规则只有10%--20%的常识性了解，远远谈不上经验，有的只是用户的经验，却没有作为销售的经验。于此同时，在营业系统办业务期间无法移步到销售柜台介绍手机业务，反之亦然。简单说，就是不符合刚才说的：复用模型。（这还只是分析内部因素，还不考虑如何将目标客户的注意力从网购转移到线下门店，从线下众多门店引流到客服站网点这一问题）
当然，如果采用赠费、赠卡这种补贴销售或手机加宽带这种行业捆绑，也完全可以取得销售上的增长，但这已经属于推销的范畴，不属于营销该讨论的问题。而一旦落入价格竞争，没有成本做后盾，局面可想而知。
那么宽服站就不可以做手机销售了吗？大胆推演一下：只在一些规模大、形象好的宽服站做终端销售，而且是有专人专柜做。（这又及到店面大小选址的老问题上）
再进一步，这是不是小题大做，故意夸大细节呢？我们都知道魔鬼胜在细节、细节决定成败。我们特别希望上面提到的这些细节不是决定性的细节最好。
综上，从站点选址到筹建的协调，以及全业务推开，宽服站是一个名副其实的牵一发而动全身的工作，放在政治任务的高度上讲，就是只能做好不能做坏的一件大事。从管理层面讲，是一面镜子，照出了一个组织的协调配合能力，也是目前看来作为检验分公司综合管理协调能力的最合适不过的一块试金石。
我们生在这个大家庭，正是作为一份子，与整个集体共命运、同呼吸。我们曾经经历过一些拿低效的勤奋来掩盖管理上的粗放，在风平浪静的时候，似乎一切都在掌控之中，但只有风暴来临，才知道水手的高低。
作为一名普通员工，我们也不必粗暴一味的的歌颂成绩，因为成绩就在那里，说与不说都跑不了。而因理性地放大困难，让发展的脚步在善意的批评声中避开乱石与浅坑，让真正意义上的居安思危来得更有价值。正如一位网友在春晚收视率新闻下的跟帖说：我们吐槽你是因为我们还爱你，如果有一天连吐槽都懒得做了，那就是我们真的不再爱你了。
铁通的定位在经过几年的摸索中越来越清晰，似乎有呼之欲出的感觉。我们作为一名员工，不知道是不是会朝着做移动公司优质代理商、核心代理商或者金牌代理商的方向迈进，但不论怎样的定位，我们真的希望铁通公司的每一步都稳健如山，掷地有声。
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