作者：曹先震，来源：《通信竞争》杂志
作者单位：赛立信通信研究部
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接文章上部，网格化划小经营的流程和优势
组建划小团队，实施针对性拓展。划小团队的组建主要包括内包和外包两种方式：
内包：选择优秀客户经理当CEO，通过代理商协助招募人员组建团队，拥有“绩效考核”、“招人留人”等权力；
外包：代理商招募人员自组团队，客户经理以渠道经理职责，与代理商业绩挂钩，打造“1+1+N”团队（1名商客经理+1个快捷服务中心+N名行销人员）；
第四步：
建立倒三角支撑体系，协助划小团队完成用户拓展及维系等工作。
倒三角支撑主要包括“三大集约”工作：业务集约工作计划、装维集约工作计划、投诉集约工作计划。
首先，通过网格化划小经营，改变了电信运营商过去对市场指标性导向的粗放式发展，从而转变为以市场为导向的精细化管理和精准化营销。划小之后，每个网格都有专门的团队负责，并能根据用户需求，提供个性化的解决方案，大大提高拓展成功率，做到精准营销。此外，通过划小，整个经营权力不断下放，前端团队的独立性更强，自由度更高，管理起来更加精简高效，而集团公司只要加强对小CEO的考核即可，这无形中简化了整个集团公司的管理层级，形成了以划小团队为主要考核对象的精细化管理模式。
其次，通过网格化划小经营，达到降本增效的目的。划小之后，原来复杂的管理体系变得精简，运营成本随之下降；同时，审批流程也大为缩短，经营效率明显提升；此外，划小团队部分采取外包形式，借助社会代理商进行拓展，进一步降低了自身的经营成本和风险。
第三，通过网格化划小经营，使得前端一线客户经理的拓展积极性大为提升。划小之后，划小团队成为最重要的营销单元，承载着最前端的拓展重任，为此，电信对前端承包团队给予“基本工资+月度绩效工资+超收激励+其他奖金”薪酬激励机制，鼓励承包团队高认领高提成，这样，团队成员便有了极大的拓展积极性，因为绩效越高，收入便越高，且上不受限，此外，对划小团队的小CEO来说，承包之后，权责共担，对整个团队拥有绝对的领导权力，这已经不再是简单的上下级关系了，而是类似于给小CEO一次自主创业的机会，让小CEO当老板，带领团队共同发展，可想而知，这定会大大激发小CEO的潜能，提升他们的拓展积极性。
第四，通过网格化划小经营，能大幅提升营销覆盖范围，受众更广，对产品销售及业务产能提升作用有较强促进作用。在划小机制下，电信大范围招募社会行销人员、以及楼宇物业、企业关键人等作为拓展的触点，并给于酬金牵引他们进行用户信息搜集、拉动用户入网，如此，电信实际的营销成员数量大大提升，所覆盖的场所和区域也有明显提升。
就目前的发展情况来看，电信在实施了网格化划小经营之后，整体运营效率和收入均有提升，划小所蕴藏的潜力也逐步被激发，但同样，由于划小所产生的问题也在不断增多，如基础任务太高、权责利不匹配、缺乏有效的营销手段等，都成为影响划小团队拓展的障碍，只有不断地优化才能将划小经营模式贯彻到底，执行到位，对其他运营商而言，划小经营模式有着极强的借鉴意义，虽不能完全意义上的照搬照套，但对部分区域、部分业务进行尝试，可能会有意想不到的效果和收获。（全文完）
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