作者:曹先震,来源:《通信竞争》杂志
作者单位:赛立信通信研究部
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接文章上部,网格化划小经营的流程和优势
组建划小团队,实施针对性拓展。划小团队的组建主要包括内包和外包两种方式:
内包:选择优秀客户经理当CEO,通过代理商协助招募人员组建团队,拥有“绩效考核”、“招人留人”等权力;
外包:代理商招募人员自组团队,客户经理以渠道经理职责,与代理商业绩挂钩,打造“1+1+N”团队(1名商客经理+1个快捷服务中心+N名行销人员);
第四步:
建立倒三角支撑体系,协助划小团队完成用户拓展及维系等工作。
倒三角支撑主要包括“三大集约”工作:业务集约工作计划、装维集约工作计划、投诉集约工作计划。
首先,通过网格化划小经营,改变了电信运营商过去对市场指标性导向的粗放式发展,从而转变为以市场为导向的精细化管理和精准化营销。划小之后,每个网格都有专门的团队负责,并能根据用户需求,提供个性化的解决方案,大大提高拓展成功率,做到精准营销。此外,通过划小,整个经营权力不断下放,前端团队的独立性更强,自由度更高,管理起来更加精简高效,而集团公司只要加强对小CEO的考核即可,这无形中简化了整个集团公司的管理层级,形成了以划小团队为主要考核对象的精细化管理模式。
其次,通过网格化划小经营,达到降本增效的目的。划小之后,原来复杂的管理体系变得精简,运营成本随之下降;同时,审批流程也大为缩短,经营效率明显提升;此外,划小团队部分采取外包形式,借助社会代理商进行拓展,进一步降低了自身的经营成本和风险。
第三,通过网格化划小经营,使得前端一线客户经理的拓展积极性大为提升。划小之后,划小团队成为最重要的营销单元,承载着最前端的拓展重任,为此,电信对前端承包团队给予“基本工资+月度绩效工资+超收激励+其他奖金”薪酬激励机制,鼓励承包团队高认领高提成,这样,团队成员便有了极大的拓展积极性,因为绩效越高,收入便越高,且上不受限,此外,对划小团队的小CEO来说,承包之后,权责共担,对整个团队拥有绝对的领导权力,这已经不再是简单的上下级关系了,而是类似于给小CEO一次自主创业的机会,让小CEO当老板,带领团队共同发展,可想而知,这定会大大激发小CEO的潜能,提升他们的拓展积极性。
第四,通过网格化划小经营,能大幅提升营销覆盖范围,受众更广,对产品销售及业务产能提升作用有较强促进作用。在划小机制下,电信大范围招募社会行销人员、以及楼宇物业、企业关键人等作为拓展的触点,并给于酬金牵引他们进行用户信息搜集、拉动用户入网,如此,电信实际的营销成员数量大大提升,所覆盖的场所和区域也有明显提升。
就目前的发展情况来看,电信在实施了网格化划小经营之后,整体运营效率和收入均有提升,划小所蕴藏的潜力也逐步被激发,但同样,由于划小所产生的问题也在不断增多,如基础任务太高、权责利不匹配、缺乏有效的营销手段等,都成为影响划小团队拓展的障碍,只有不断地优化才能将划小经营模式贯彻到底,执行到位,对其他运营商而言,划小经营模式有着极强的借鉴意义,虽不能完全意义上的照搬照套,但对部分区域、部分业务进行尝试,可能会有意想不到的效果和收获。(全文完)
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