曾在一年内暴跌90%，如今市值超340亿美元，这家公司是如何重新变酷的？
现在有很多企业在经历快速成长期后，会进入瓶颈期甚至衰退期。企业怎样才能有第二波甚至第三波爆发机会？第一个主题，网易和微软如何重新变酷？变酷的秘密到底是什么？第二个主题，企业要基业常青，顶层设计需要关注哪些方面？网易是一家成立于1997年的公司，它上市的速度非常快，2000年6月就上市了。上市速度实际上仅次于拼多多。可是它上市后很快就破发，甚至曾经连跌九个月，股价跌破一美元，市值一年内蒸发90%。2002年还被停牌，公司几乎跌入了谷底。可是十多年后，这个企业又重新变酷，成为一家很优秀的公司。这家公司从0到1的时间非常短，作为门户网站，主要靠信息免费+广告+邮箱来盈利，广告和邮箱加起来的利润大概占总利润90%。 网易从1到N的时间也很快，对比新浪和搜狐两家门户网站，这三家公司差不多是同一时间出来，也在同一时间先后上市。到了2019年9月，新浪的市值大概是29亿美元左右，搜狐市值大概是4.5亿美元，网易的市值约348亿美元。网易市值大概是新浪的12倍，是搜狐的77倍。很明显这18年来网易做得更成功！2018年二季度，网易邮箱和广告业务营收加起来大概也就11%。也就是说，18年前占90%的业务现在只占10%。那么，新的90%业务分布在哪里？其中，在线游戏占了将近62%，而电商业务占了将近27%，游戏加电商占了网易所有业务营收的90%。2001年，网易在股价最低的时候做了件非常正确的事情，它找到门户以外的新业务：收购广州天夏科技，成立游戏事业部，并且在2002年以天夏的研发团队为核心，开发了著名的“大话西游”系列游戏。在2013年—2014年，这两年对网易来说非常重要。2014年，丁磊发现虽然大家在电脑上玩游戏比较多，但随着移动时代的到来，很多事情未来都会迁移到手机上，游戏也一样，所以他判断手游这个市场会有井喷的趋势，这是一个新的商机。所以，他在2014年成立了50个手游团队，启动了70个手游项目，每个项目大概做了2000万的预算，从社会招聘的员工是1200人，相当于是过去五年的总和。2015年，网易运营的手游就超过了80款，其中梦幻西游这个游戏令网易的游戏业务冲上了巅峰。从这一年开始，网易的财务指标突飞猛进，其中营收翻了将近两番。所以，手游是网易在重新变酷的时候抓住的第一次机会。相当于它从腾讯的口中抢了一块很不错的蛋糕。2001年时，它的游戏业务为零，第二年开始杀入的时候，营收也并不高。接下来它用了几年的时间做摸索和积累，直到13年开始抓住游戏从pc端向手游端过渡的机会，在几年间迅速变成百亿规模。2015年，游戏碰到一些挑战，最大的挑战是政府对于游戏管控的政策规定。当时，网易又观察到一个趋势，随着中国中产阶级的兴起，跨境买东西的人越来越多。2013年中国大概有3亿中产阶级，预计到2020年会有5.7亿，2030年会有9.6亿。这一拨中产阶级需要的东西已经发生了很大变化，很多人会去海外买些相对更好的东西。所以，同年，网易开始做电商，取名为网易考拉。后来，网易发现既可以从国外引进好东西回来，又可以在整合国内的好东西，所以在16年4月份，网易严选正式上线。对于做电商来说，流量是很关键的环节，网易一直在邮箱方面做得非常不错，电商的流量主要来自于邮箱。无论是考拉还是严选，网易抓住了两个大趋势：一个是新消费，一个是新制造。新消费趋势是指人群收入和结构的变化而出现的消费新模式。新制造趋势是指众多制造业已开始升级，做出更好的东西来满足新中产人群的需要。网易很好地把握了电商的机会，2017年的网易的电商业务净收入大概是116亿元，电商成为了游戏之后的又一个明星业务，甚至是奶牛业务。网易谷底转型重新逆袭。从这个案例上，我们可以看到一个企业如果很快变优秀，然后再掉到谷底，它还是有机会抓到其他机会重新变酷。一些基业常青的公司通常都是左手抓奶牛型业务，右手抓明日之星。靠左手奶牛型业务赚的钱投入到右手的明日之星上。没有前者，可能就没有利润来源，没有后者可能就没有未来。企业在转型升级时期，得思考企业的明日之星在哪里，要如何把现在赚取的利润投向未来。从网易这个例子里面，我们学到最重要的一点就是要关心明星业务。在转型升级前期，还有个问题要思考，是不是只要做明星业务就一定能做成，答案是不一定。下面这张图我们称之为企业的成长模型，这是创客学院的研究成果。它分成两部分，上面叫顶层设计，下面叫落地执行。顶层设计包括五个要素：第一个是核心班子；第二个是公司文化，就是使命、愿景、身份定位、价值观的部分；第三个是商业模式；第四个是战略；第五个是组织的部分。把顶层设计的部分再看细一点，会发现公司的核心班子是总裁、副总裁或者CXO等这些核心班子，他们决定了公司的文化。马云推出阿里巴巴“新六脉神剑”就是企业未来很多年的顶层设计，还定义了这家公司的文化。班子决定公司的文化，而文化的选择决定了公司商业模式、战略和组织层面的选择。其中商业模式的选择决定了战略选择，战略的选择决定了组织管控方式的选择。从商业模式来说，网易发生了变化，原来90%的利润来自于广告和邮箱，18年之后，它的90%利润来自于游戏和电商，商业模型完全不一样，战略的选择就会不一样，组织也不一样。再来看下面落地执行的部分，这部分不会重点关注，只是稍微提下。下面也是五个关键要素：团队、系统、产品、营销和运营。产品、营销、运营是高层铁三角，但都是由中高层管理团队去负责，最好能够在系统性方面做好一点，系统的强大才是执行的强大。系统包括产品的系统、营销的系统、运营的系统，什么样的产品就对应什么样的营销方式、营销方式、运营方式。一个很重要的判断要素是趋势！当趋势发生很大变化时，公司的顶层设计必须调整。当外界的趋势比较稳定的时候，主抓落地执行就好，不停优化产品、营销和运营。所以趋势不同要关注的重点就不一样：趋势不稳定，关注顶层设计；趋势稳定，关注落地执行。接下来谈到关于微软的案例。微软曾经也落寞过，但经过五年的发力又重回世界第一，它是怎么做到的？微软从1975年创立至今44年，一共有三任CEO。 第一任CEO是创始人比尔·盖茨，比尔·盖茨从1975年一直做到2000年，当了25年CEO。这一阶段微软完全掌控了pc年代，它是PC时代的王者。2000年之后，比尔·盖茨交班给鲍尔默，鲍尔默大概当了13年微软CEO。在这13年里，微软营收方面还是有几倍的增长，但是它的股价却下跌了40%。简单说，鲍尔默斯延续了微软在PC时代的成功，但是却错失了整个移动时代。所以从某种意义上来说，它是一个守城型而不是开拓型的CEO。微软的第三任CEO纳德拉从2014年开始任职，到现在大概经历了大概五年时间，微软就又重回世界第一。它是怎样在错失了一个时代之后，能够重新变酷，焕发生机，重回世界第一的位置？首先，微软调整了领导班子，就是我刚才说的企业顶层设计五要素中班子。其次，班子调整之后，新CEO带着微软做的第一件事情是调整公司的文化。在比尔·盖茨阶段的时候，微软的未来使命是“让每一个家庭桌子上都有一台电脑”。但是在奈德拉时代的时候，他把微软的使命调整成“予力全球每一人、每一组织，成就不凡。”使命重新定义了微软存在的价值，使命的改变也就是文化的改变，也就是我们刚才谈到顶层设计的第二个要素。从战略层面来说，原来微软的战略是以PC为先，但新CEO把战略重新做了定义，他开始抓“移动时代”和“云计算时代”。从微软的业务构成来说，原来占它营收最高的部分是windows和office，可以理解成它的商业模式是以windows基础，然后靠windows和office赚钱。现在微软的业务类型和商业模型发生了很大改变，“微软云”和office构成了核心业务。无论从班子到文化、商业模式、战略以及组织的调整，整个顶层设计都发生了变化，所以才让微软重新变酷，重新回到世界第一！首先，微软砍掉了没有优势或已负债累累的业务板块，比如说出售了诺基亚手机业务。其次，将资金和人力等所有弹药集中去建数据中心，着重在云计算方面的投入。第三，微软重拳出击铺设了云场景，用262亿美元收购了领英，把领英原来海量的B端商业用户引向了云时代。第四，微软在组织架构上理顺关系，把windows的优先级下降，而把云的优先级上升到最高级。另外，它取消了智能手机对windows系统的授权，使得所有厂商都可以免费使用。18年3月29号，windows并入了体验和设备事业部，意味着windows从公司的部门架构里面消失了。这是从盖茨时代至今，第一次从部门架构里拿掉windows。把顶层设计做了调整和刷新，并采取了一些有力的行动，最后结果怎么样？微软在2015年云业务相关收入大概80亿美元，两年之后就飙升到了189亿美元，业绩增长一倍多。云服务收入占微软总收入的比重从2015财年的10%提升到了2017财年的21%，增长的速度很快。2017年，office和微软云业务占微软总营收70%，windows营收则下降到17%。微软也成为在规模上和亚马逊不相上下的云服务提供商。所以，微软之所以重新变酷，很重要一点就是它重新刷新了顶层设计，从班子到文化、商业模式、战略、组织层面都发生了很大的变化。微软判断整个外界的趋势将发生很大的变化，从pc时代到移动时代，再进入云时代，他们把所有赌注都压在云时代上，并抓住了这一波机会，焕发了新的商机。所以在转型升级企业中，如果你是CEO或者CFO等角色，就必须去刷新企业的顶层设计，如果你不能在这个方面发生改变，这个企业就没法重新变酷！
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