尽管医疗行业的彻底改变可能还需要一段很长的过程，但观察去年年末到今年年初的行业趋势，我感觉，距离找到可行路径已经不远了。这里的“可行路径”并不是指又一个风口或者热潮，而是医疗创业商业化的“可行路径”。
有关医疗创业商业化的问题，之前的讨论一直集中在寻找支付方层面，落脚点往往是患者支付、保险支付、药企支付等。现在看来，这个讨论偏离了问题的真正核心。尤其是在过去一周中目睹了医信儿科、睿宝儿科的开业之后，我更加确信，医疗创业商业化的关键并不在于支付方的寻找。
当痛点、模式等概念讲完之后，医疗创业开始显现出本来的样子：互联网公司流行建诊所，医生偏爱组医生集团。也许从2017年开始，我们会正式进入“小微医疗”的时代。也正是小微医疗时代的生存法则，决定了可行路径。
【1】
拼了命也要开诊所
在医信儿科的开业仪式上，朋友跟我讨论了一个问题：开诊所对互联网医疗公司的好处是什么？我当时只是提到了一些业内流行的观点，比如服务的闭环，更好的体验等。但后来试着从一门生意的角度考虑，我发现还有更关键的问题。
从近期市场的形势来看，诊所的生意愈发受到资本的认可，某种程度上也引导了创业者在方向上的选择。这里简要的梳理一下近期有关诊所的投融资情况：
医信儿科 B+轮 数千万人民币
睿宝儿科 B轮 7000万人民币
优仕美地 A轮 数千万人民币
育学园 C轮 2000万美元
邻家好医 PreA 近千万人民币
强森医疗 A轮 数千万人民币
再加上一些早已开始线下诊所业务的公司，丁香园、微医、杏仁医生、医数以及大量口腔科领域的诊所，诊所建设甚至引领了一个线上向线下发展的趋势。而且即便是在资本寒冬期，创业者和投资机构也非常愿意在实体机构的投入上慷慨出手。
我们一直将诊所的建设理解成为互联网医疗公司的变现方式，但这个结论是非常可疑的。有几个方面的原因：
a.诊所的体量非常小，完全无法承载数以亿计的估值；
b.互联网的服务是跨地域的，而诊所则几乎是社区性，服务范围极度不匹配；
c.诊所服务需要纵向专科和横向网络两个维度的支持，点状布局很难发挥作用。
既然如此，为什么互联网公司拼了命也要开诊所，为什么投资机构对以诊所为核心的创业公司趋之若鹜？大环境上，基层医疗的崛起和诊所服务的缺口带来了对诊所的需求；而具体到单个的创业公司，诊所的关键价值是在于能够将其所提供的医疗服务充分标准化。
这个服务标准化的意思是，线上提供什么样的服务，线下提供什么样的服务，线上和线下之间如何配合，以及整个过程中如何实现对医疗质量和安全的管控。只有有了线下的诊所，整个服务标准化才有了实现的基础。
（这并非互联网医疗服务标准化的唯一路径。好大夫目前就在探索线上服务标准化的实现路径，可以参考我的前一篇文章《即使是竞争对手，也应该关心一下好大夫举办的这场比赛》。）
只有实现标准化，互联网医疗公司的服务才有能复制，能复制才意味着有可能实现规模化。而只有实现了规模化，保险、药企才有可能成为支付方。
【2】
医生集团已无所谓体制内外
也是在这周，我看到了一条新闻是关于北京宣医神经专科医生集团太原市会诊中心正式挂牌，北京宣武医院神经内科主任医师王向波出席了挂牌仪式。仅从名称和出席者来看，宣医医生集团与北京宣武医院及王向波之间关系紧密，很有可能是一家由体制内专家医生组成的医生集团。
从医生集团在国内诞生之日起，体制内、体制外两个流派就随之兴起。一度在舆论中，有关两个流派孰优孰劣的争论盛行。
就个人的感情倾向而言，我对于体制外完全自由执业的医生集团更偏向。因为公立医院改革的实施，特别需要医疗资源的充分流动。体制外医生集团因为主要由自由执业的医生组成，更符合这样的趋势和需要，而且自由执业有利于确认医生的市场价值。再加上完全走出体制的医生，在勇气和追求创新方面也更让人感到敬佩。
但是当“医生集团”渐渐成为医疗行业的一个共识，组建医生集团趋于常态化之后，体制内、体制外在价值上的差异可能也在趋于模糊。双方的操作路径也没有显示出太大差异，都是选择医疗能力薄弱但硬件相对较好的医疗机构落地，为患者提供医疗服务。
从两者的发展趋势来讲，体制内医生集团肯定是个过渡产物，因为医改的大方向是医生由单位人走向社会人，体制这个东西终将不存在；而自由执业医生集团也将免不了与公立医院的联系与合作，比如很多体制外医生集团的落地点都是地方的公立医院。
从资本市场的选择来看，对体制内、体制外的偏好也在模糊。在过去一年里，既有张强、冬雷这样的体制外医生集团完成融资，也有大家医联、华医心诚这样的体制内医生集团获得融资。从资本的角度，医生集团的价值并不在于体制内还是体制外。
那么，怎样的医生集团才是有价值的？从已有的趋势可以看到，是高度专业化、专科化的医生集团。因为指望通过医生集团卖药、卖设备是没有意义的，体量太小。那么医生集团最大的价值就是服务。
只有专业化、专科化的医生集团，才有可能在医学专业领域具备顶级的技术能力，才有可能形成高度专业化的团队组织，才有可能形成专科内的标准化服务路径。也只有实现了充分的标准化，复制才成为可能。张强医生很早就明白了这个道理，并已经开始了标准化复制的过程。
【3】
小微医疗时代的生存法则
从互联网公司开设诊所、医生组建专科医生集团的现状，我们可感知到，小微医疗的商业时代已经到来。
医疗行业，特别是医疗服务方面，办医一直是比较主流的路径。但社会办医面临的问题是投入大、周期长、风险高，而且还要面临着解决医疗人才匮乏的问题。对于像互联网创业者、医生个体，甚至是众多风投来讲，办医的门槛实在是太高了。
再有一个问题是，医疗问题复杂、产业链极长、高度行政管制。这就导致，虽然单点（或者说痛点）切入较容易，但横向纵向拓展非常困难，需要极强的综合能力和运营管理能力。同样，这些要求对于初创者而言，实现起来非常困难。关键是这些能力和资源的具备，很多时候还不是钱能够解决的。
所以，很多人认为医疗是个慢行业，需要时间积累资源、梳理品牌。但这个需要积累的资源究竟是什么？是更多的医疗资源，是更多的用户资源？医疗创业的“小微化”给了我们新的视角来看待这个问题。
医疗创业的“小微化”意味着体量更小，比如相比医院建设，诊所的投资可能只有几十分之一甚至百分之一；能力需求精准，比如医生集团需要的就是顶级的医疗能力，而不需要考虑运营管理、供应链等复杂问题。
具备这样两个前提条件意味着，小微医疗时代的创业者有可能实现在单点做到极致，然后实现快速复制。而在我看来，这正是小微医疗时代的生存法则。
实际上，社会办医也体现了这样的逻辑。比如美中宜和、三博脑科、和睦家、凤凰医疗等优质的民营医疗品牌，都是在第一家医院充分积累了标准化运营管理能力以后，才开始着手连锁扩张的。小微医疗则是将这种路径应用到了体量更小的领域。
实际上，医疗创业的小微化不只是在诊所、医生集团方面，还有新技术领域，比如液体活检、人工智能等。我们看到，绝大多数公司仅能够做到在某一极细分领域的技术应用，比如智能医学影像，一家公司基本只能覆盖某一个专科中影像图像得识别。
但可以预见，一旦医疗创业公司实现了单点极致（这才是最重要的前期积累），那么后续的复制扩张及规模化都将变得顺理成章。
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