律所除了律师，还需要这四类人 | iCourt

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作者：张桢

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编者按：

律所人才架构的不合理为律所的正常运作与成长埋下了隐患，最终将引燃失败的导火索。伴随律师行业行走多年的三级人才架构问题，在新的外部环境下日益暴露了它的不足。那么适应这种新形势下的律所人员结构应该是什么?其实律所除了律师，还需要这四类人。

优秀的律所各有各的不同，失败的律所可能有相同的失败原因。这些原因可能是市场开拓不足、可能是合伙人分崩离析、也可能是某项业务败走麦城，但其中必然有一项是共同的，那就是律所「人员架构不合理」。

 

也许有人会说：律所的人员架构很简单啊！律师助理-律师-主任这三级架构，而且这种人员架构从律师行业诞生之初就已经确定，伴随律师行业走过了这么多年，并未出现什么大的问题。

 

 

诚然，如果按照「不出问题」的标准来衡量，这种人员架构确实没有什么缺陷。但我们应该清醒地认识到：外部的环境已经发生了变化，进入了萨斯金《明日世界法律人》一书中所描绘的「事多钱少，执业泛化」的状态。这种状态下，律所与律所之间、律所与泛法律机构之间的竞争不仅仅是业务层面的竞争，更是知识管理、品牌、运营、人才的全方位竞争。这种情况下，我们还是固守传统的人员架构，最终的结果恐怕是在激励的竞争中被淘汰。

 

那么适应这种新形势下的律所人员结构应该是什么样的呢?其实律所除了律师，还需要以下这四种人。

 

第一类 · 知识管理主管

 

律所的本质是法律服务的机构载体，而法律服务的基础是法律知识、技能、经验、预判力、洞察度，这些构成了律所存在的根本，也是律所业务水平高低的判断标准。但我们需要注意的一个问题是：知识、技能、经验这些要素依附于律师，是律师赖以生存的根本。而律师和律所是两个不同的主体，所以传统的律所才会选择合伙制。在合伙人的框架下，律所其实是一个「虚化」的主体，只是作为合伙人对外的标志以及承接业务的载体。一旦合伙人出现分歧、内斗，整个律所也会分崩离析。

 

近两年有不少行业大咖提出建立公司制律所，也有不少律所标榜自身已经形成公司制的运作模式。那么如何判定律所是否是公司制律所呢？抛开其他附属的指标，我们只要看看律所本身是否是一个实际的主体、是否有自身的积累即可判定。而积累方面最重要的就是知识的积累，通过知识管理的方式，将合伙人、律师的知识“转移”给律所，并在律所内部实现知识共享。

 

在这个过程中“知识管理”占据了主导地位，可以将合伙人、律师本身的知识加以整理、提炼，形成律所的知识积淀，并在知识积淀的基础上，一方面做内部共享，提升内部人员的业务能力；另一方面也是外部品牌塑造的基础。举个简单的例子，阳光时代作为一个浙江地区崛起的专业所，能够和京城一线律所在能源产业领域相抗衡，与其内部建立了知识管理部门是密不可分的。

 

当然不少律所也在说知识管理，但更多还是停留在律师或者团队个人层面的知识管理，而未能形成律所层级的知识管理。也有律所仅仅把知识管理理解为公号运营、律刊出版，显然是误解了知识管理的真正作用。

解决这些难题，最关键的就是找一个优秀的知识管理主管。这个岗位可以是精通法律、熟悉知识管理的跨界人才，也可以是知识管理方面的专业人才。但前者可遇不可求，这方面的跨界人才毕竟很稀缺。

 

第二类 · 品牌主管

 

对于品牌的注解，我最认可的就是可口可乐的说法「只要可口可乐这个品牌在，即便公司被一把火烧成灰烬，我们仍然可以借助这个品牌重建可口可乐」。品牌是什么，在互联网的语境下，品牌就是流量的入口，是注意力聚焦点，更是信任关系的载体。

 

法律业务做到一定程度业务水平必然会趋于「同质化」，以诉讼为例，一个简单的劳动争议，甲律所能做，乙律所也能做。在双方报价相差不多的情况下，用户的信任分就成为双方竞争的焦点，而这个时候的竞争就是品牌的竞争。比如高端商事诉讼领域，贵州惟胜道通过多年的积累和品牌运营策略，已经建立起自身的品牌优势，而这种品牌优势就是惟胜道的“护城河”，阻挡了竞争者的进入，形成独占的优势。

 

品牌的第二个作用是对社会资源的「捐裹」。市场经济中最重要的就是资源的配置，而掌握资源配置有如下几个要素。首先是钱，如果某个律所不差钱，那么大可以「货币换资源」，但问题在于不差钱的状态始终是虚妄，没有哪个律所能真正通过这个方法做成大所。

其次就要考虑第二个要素——品牌。回到可口可乐的说法，为什么只要品牌存在，可以在没有一分钱的情况下重建可口可乐，原因就在于这个品牌具有对社会资源的强大的「捐裹」能力。没有钱，可以通过品牌信用找金融机构做融资；没有人，可以借助品牌的声誉吸引优秀的人才。有了钱、有了人，必然可以重建可口可乐。

 

而在传统的律所中，品牌却是一个盲区。举个简单的例子，律所的官网是律所对外的第一层次的品牌展示，但不少律所在官网中的介绍是“× × × × 律师事务所成立于× × 年，是经× × 市司法局批准成立的大型综合性律师事务所，将为用户竭诚提供最专业、最高效的法律服务 ”。

从品牌管理的角度来说，这段最重要的介绍没有任何所谓的“特色”可以给人留下深刻的印象，也无法形成传播，不能不说是品牌管理的一个失误。而一个优秀的品牌主管就能改变这种现状，帮助律所打造品牌资产，形成品牌优势，赋予律所品牌竞争力。

 

第三类 · 运营主管

 

对于运营主管，我个人更倾向于称他们为“增长黑客”。增长黑客这个词汇源于硅谷，他们认为增长黑客是“一群以数据驱动营销、以市场指导产品、通过技术化手段贯彻增长目标的人”。增长黑客不但了解技术，而且深谙用户心理，擅长发挥创意、绕过限制，通过低成本的手段解决产品的增长问题。那么这类互联网行业看重的人才，律所是否需要呢？

我们从增长黑客的职能来具体分析。增长黑客的工作可以概括为AARRR五大板块，分别是获取用户（acquisition）、激发活跃（activation）、提高留存（retention）、增加收入（revenue）、传播推荐（referral）。

 

获取用户相当于做市场开拓，获取律所的增量用户；激发活跃的要点在于创新法律业务，以存量用户为受众开拓增值服务；提高留存，要点在于做好用户的维系工作；增加收入意在创新律所的盈利模式，突破传统的以业务收入为主要来源的盈利结构，可以考虑做品牌输出、知识变现等多元化的盈利方案；传播推荐的操作要点是利用品牌优势，借助用户的社交链，做律所品牌的社群化运营。

 

通过这些分析，我们很容易看出来：增长黑客是律所必须用的一类人。

 

第四类 · AI律师

 

对于AI技术的引入，律师行业可以说是喜忧参半。喜的是可以借助AI技术提升法律服务效能，忧的是有了AI律师，传统律师还有竞争力吗，会不会被淘汰出局。

 

 

就我个人来看，这种担心大可不必。AI技术从发轫之初，其设定的目标就是辅助人类而非取代人类，借用凯文凯利的说法：AI和人类是不同维度的智慧表现，AI在记忆、计算、分析方面优于人类，但在想象、直觉、情感方面就没有优势。所以对于AI，我们需要的不是和AI对抗，而是将他们看成我们的伙伴，与AI一起合作。

 

AI技术在法律行业的表现，最典型的就是IBM推出的AI律师Ross，据说可以在电子文档检索、语音智能咨询、案例数据分析方面高效协助律师完成业务工作，而且已经成为外所律师团队的一项标配。

 

在国内，Alpha系统也提出了AI的理念。在我们接触Alpha的过程中，感觉这款SAAS系统会从管理辅助和业务支持两方面对律所产生影响。

 

首先是管理辅助，做过律所的人都知道，团队化、业务协同、知识管理是当前律所面临的主要问题，如何才能帮助律所快速解决这三个问题，进而形成律所一体化。实际上，使用Alpha的过程本身就是这三个问题的过程，原因很简单，Alpha系统的设计理念中本身蕴含了团队运作、项目协同、知识管理的理念，我们使用、熟悉这款系统的过程也是掌握、践行系统背后理念的过程。

 

在业务支持方面，当前Alpha提供了数据支持、模块支持和文档支持，其中包含了法律文书辅助编辑、案例数据分析等AI模块。例如陕西肖军律师团队在引入Alpha系统后称之为“法阿”，作为他们团队的新成员对待，这本身就是律师与阿尔法系统互训的一个最佳注解。

 

（Alpha文档管理）

(Alpha数据支持)

律所，绝不仅仅是律师的简单捆绑。要实现一体化律所的管理与发展，知识管理主管，品牌主管，运营主管和AI律师的加盟是必不可少的。在这个竞争日益激烈的律师界，律所管理也要与时俱进，充分发挥上述人员的工作效果，可以帮助律所站在发展的制高点，成长为一体化的、长远发展的律所。