CSO，合同销售组织(ContractSalesOrganization,CSO)本来不是什么新鲜的概念，和两票制、营改增也没有必然的关系，因为这是市场专业化分工的结果，是医药行业未来发展的主要趋势之一。
国内外都有成功的CSO案例，比如，默沙东在裁减1200名销售人员后，与一家专业CSO InVentivHealth签约，帮助销售科素亚（Cozaar）和海捷亚（Hyzaa）。而国内的康哲和亿腾更是依靠代理进口药品起家，通过纵向、横向一体化发展，如今都已经不再是简单的CSO。
然而今年医药行业CSO大热，却和两票制、营改增的政策推动不无关系。
今年在思考CSO时，很多人的出发点是想解决两票制带来的高开问题，后来出现营改增政策，发现更要命，但这只是第一步。随着对政策的了解，发现合规才是高悬于头顶的达摩克利斯之剑，未来几年的竞争，合规是要提上议事日程的，少了这环，迟早要出事。以前没出事，算幸运，但这不代表未来。看看复旦复华2.66亿的罚单就知道，2009年的老账翻出来，以上可以称为认识上的第二步。
合规，最为核心的是发票问题，也是当务之急，但一研究发票、财税管理要求，再看看行业现状，其中产生的差距足以摧毁大半个行业。于是，我们提出基本的要求：每张发票背后一定要有真实的业务发生。
那么，问题来了，如何设计和规划真实的业务？规划，不是编造、更不是臆断，而是建立在行业特点和自身情况基础上的设计。
对于药品营销，我们思考，到底我们都在从事哪些活动，我们每天都在干嘛？药是怎么卖出去的？这些思考一一浮现在眼前。基于合理性和合规性，自己从事的营销活动需要进行重新规划，一是找到可以冲抵费用的真实活动，二是审视无法出票的无票费用，三是基于前两点，进行合规性重构。到了第三步，CSO的业务不是去解决财务问题，而是重新去发现真正营销。
未来的CSO肯定不只是分类分工，也会出现分层。
最底层的，就是到处去找票，然后弄几份协议，补充点资料把厂家的费用返回来，这显然是不够的。这最多只能解决目前拿出费用的问题，而不能解决长期永续合规问题。
第二类的CSO，知道要做点真实的业务，把日常工作打包、项目化。比如，医生拜访、商业拜访等等工作可以当做市场调研；偶尔组织点科室会，搞搞活动，也都是真实发生的业务，有协议、拜访记录、执行表、整套会议流程合规。然后在此基础上寻求增值部分的佣金收益。
这类CSO，有人觉得已经做的不错，但离目标还是有距离！因为着眼点还是放在票务、合规问题。但是就连这个基本要求，很多人还都做不到。
试想，做药品营销的，或CSO，目的在于帮助上游厂商最可大可能销售出药品，你的安身立命的根本不在合规，而在于营销服务。此时，度过了合规门槛的一类人，开始思考如何将营销效率增强，达到效果最佳。这难道不是CSO的最终目标？
合规的构建，是对之前十几二十年不合规留下的隐患的排除，扫清地雷，给自己留条活路，是必要条件，而非CSO的终极目标。
CSO的最终目标是要在合规的前提下，在有限的资源条件下，进行各类资源的充分整合，包括进行产品的筛选、产品对应的营销外包服务的设计与承接、营销方式的创新。对了，说的营销方式的创新了，CSO就是干营销服务的，自己不创新，难道还像从前那样拼费用、拼客情关系？
不管两票制还是N票制，也不管营改增还是什么税制改革，大家思考，代理商也好，销售也好，自己得以存活市场的最根本是什么？医药市场乱象频出，估计这一点，大家不会有意见。
市场上什么人都有，有人做纯销的，招商的，有人靠干包打听也能活下来的，还有人赚点差价来糊弄上下游的，这叫行业生态，良莠不齐，总之，养活了据说是300万人（当然，这个数字值得商榷）。
做招商的，不喜欢代理商吹牛逼，说自己全省所有医院都能做，遇到这样的人，直接扭头就走，拉黑。代理商，也不喜欢厂家的招商的区域经理、老总，牛逼哄哄的，一上来就提高昂的保证金、首批提货、或者一拍脑袋，说个数字，你根本无法接受，甚至，明里暗里让你给点好处。
政策与市场现状完全是相互映照，有什么样的政策，就有什么样的市场，反过来也是。政策宽松，你好我好大家好，但总有一部分人群会因此受损，比如药价的虚高，或者虚低，这也是行业现状。
政策严了，比如两票制一来，切断厂家与不具备商业配送能力或资格的代理商的药品交易链条，代理商被切断药品交易链条，但不意味着就会失去饭碗，这要看代理商能存在市场上的最根本的因素是什么？是利用信息不对称赚点差价吗？是利用和某领导的关系获得点消息吗？
归根结底，不管两票还是N票，不管二次议价还是GPO，药品营销的最根本核心仍然是：1是否具有临床专家资源。2是是否具备专业化的推广能力？3是是否具有各项市场要素的整合能力？
两票制+营改增政策袭来，既是危又是机，抓紧时间先解决合规体系的构建，抢在政策真正落地之前做好布局。
第一步，合规为先而非那几张发票，先安然渡过。合规问题解决，先活下来，可以为后面赢得喘息的机会，利益先放一放，别人胆子大，敢于挑战风险偏爱富贵险中求，不是没有可能，但不是主流。
第二步，构建好整个CSO的架构，这个架构不一定都是代理商自我搭建，厂家也应当根据政策的要求和自身情况，紧紧围绕交易结构的变化而设立。未来药品营销最核心的利益相关方：厂家、商业、CSO，将成三角结构各有不同角色和职能。三者应该顺应时代的趋势共建工商一体的三角联盟，在合规的前提下发挥各自的价值。
第三步，在三角结构中最重要的产品将成为联系三方最为重要的纽带，但什么是好产品？过去的三因素判断法：独家+医保+空间好，不是没有道理，但显得粗糙而显得没有意义（正确的废话）。
特别是在新药审批制度改革、一致性评价、市场准入、医保支付、临床使用管理等多个政策的相互作用下，要真正判断一个品种的优劣比与以往相比需要投入更复杂的专业分析。而在三角关系的共同作用下，一个产品的市场力的体现，也绝非厂家市场部门单方面的设计策划就能体现，CSO在未来的市场推广中，将发挥更多、更重要的作用。
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