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拜耳作物科学中国区销售总监徐晓海先生曾先后在全国农技推广中心、陶氏益农、杜邦、科聚亚、龙灯等多家公司担任要职，多年来积累了丰富的市场和营销经验，2月18日召开的“2017中国农药行业市场和销售高峰论坛”上，他结合自己的实践经验分享了农药市场营销的渠道建设和基层推广。
谁需要渠道建设和基层推广？
这里只讨论制剂产品的传统渠道的分销。行业惯用说法是把有注册商标的制剂产品都称为“制剂品牌”，这里的“品牌”并非其标准定义（下同），即我的品牌指的就是我的产品；贸易指卖出的产品不冠以自己的品牌。而实际上农药产品的名字是用注册商标来冠名的。
第一种情况，自己团队销售自有制剂产品，这种情况下需要渠道建设和基层推广；第二种情况，自己团队代理别家制剂品牌，本质上与第一种情况相同，100%的需要基层推广和渠道建设；第三种情况，由代理商销售自有制剂品牌，与第二种情况不同的是身份主体发生了交换，这种情况下也需要懂得渠道建设和基层推广，唯有此才可以去选择合适的合作伙伴，才能评估合作伙伴代理我们的产品是不是发挥了产品最大效益，所以也需要如70%-80%懂得渠道建设和基层推广；第四种情况，销售自产原药，绑定支持登记。对照行业可以发现：几大外企以第一种情况为主，具有自有的销售团队，也有优秀的纯代理商，代理别人的产品帮其做营销；有几家日本公司属于第二种情况，没有大的营销团队，只有负责营销的人员，职能就是鉴别与合作伙伴的合作，是不是最好的选择，合作伙伴的表现怎样；第三种情况经常伴随第一种情况，即卖原药，原药处于优势地位，同时也拥有自己的制剂产品。
农药需要怎样的渠道建设？
是渠道合作，不是渠道管理
现实工作中，如果单纯想着管理渠道，管理渠道伙伴，那工作中就要出现问题。徐总提到“会议室做工作计划时，是我们管理渠道伙伴，而真正在一线非常有可能是渠道伙伴在管理你的销售人员”。所以，首先一定要有交换的概念，认同“交换”，渠道合作与其他方面的竞争力紧密相关。营销的核心词就一个——交换，无论是管理者还是团队都要有这个观念。营销能力变得越强，今后在渠道建设上主动性会变得更大。我们需要认同交换，而不是单项的管理，因为我们与合作伙伴是两个独立的实体。至于竞争力，万象不离其宗：总成本领先、差异化和专一化。这是迈克尔伯特的竞争战略，相信大家都能找到三个竞争力之一，没有这个前提，渠道建设和合作就处于不太主动的地位。
渠道网络该有怎样的结构？
如上图，上面是制造商，下面是目标细分市场的所有用户，是我们潜在的用户，强调目标细分市场。在制造商和目标用户之间是渠道，划分三层（假设是三级渠道）。举例：一级经销商，下面有8-10个二级经销商，再下面有若干零售商，那我们应有的结构或格局是什么样的？第一，渠道覆盖度要宽，能够覆盖到我们潜在的目标用户。渠道覆盖度可以简单理解成地域，但并不标准，这个通路能真正接触到80%以上的用户（假设用二八法则来说）。第二，理论上说渠道层级越少越好，每增加一级经销商就会增加更多成本，工作效率传递也会逐级降低。第三，钱包份额——产品占渠道伙伴相同目标细分市场所有产品的销售额比例。在一个地域比如县里或者街道，不可能建立多个经销商渠道。如果有一个好的结构，这三方面也做得不错，或许在目标细分市场能赢得30～40%的份额。随着土地流转，用户数量减少，渠道逐渐扁平化，部分制造商会抢不到用户资源，这也会是一种趋势。
如何选择一级经销商？
结构中的一级经销商分级也很多，但其选择标准和重要程度如下：
讲信誉。（非常必要）
理念一致，互相认同；经营产品专一。（较为必要）
下游网络覆盖度好（下游指的是还有一级经销商）或者直达零售商、大户，二者选一。（较为必要）
进货资金充足的同时，渠道管理强或宣传推广能力强，管理好、服务好，不窜货。（中等必要）
愿意向下赊销、宣传推广投入多、业务处于上升期、销售额排名“前N”。（不太必要）
以上条件因公司和产品的不同，重要程度也会不同，需要根据自身情况而定。
零售商网络是怎样的？
“那些经销我的产品的零售商，未必就是我的零售网络！”
形成“我的零售网络”零售商条件层级有：
认识我们，即对产品、公司、销售人员，提起其中之一，零售商能联想起另外两个。
支持推广，即重点零售商支持我（销售人员）做示范、帮我（销售人员）组织田间观摩和农民会。
召集议事，即我（销售人员）能把重点零售商召集在一起议事，而不是靠经销商去组织。
行动一致，即几乎所有重点零售商在销售我（销售人员）的产品时，遵守规则，行动一致。
与渠道伙伴合作，内容是什么？
第一，营销计划。外部的营销计划没那么难，现实当中，一线销售人员在基层工作时，未必把公司营销战术包括目标跟自己的伙伴有过沟通，一定要清楚内部要具备什么样的营销计划，同时其中一部分要和渠道伙伴沟通，取得认同。
第二，合作条件。首先，双方合作一定要有合作条件，你的条件一定要事先准备好，包括预收款、现款、授信&回款的要求、订单流程、退换货规定、提供货物流向数据（行业存在一个客观情况——缺自己的分销数据，导致我们无法准确的进一步深入研究自己的营销战术）、本地化销售、渠道价格体系（视情况而定，或许需要跟合作伙伴约定）、确定营销活动时间表等。
第三，激励机制。既然有要求有条件，就应该有相应的激励机制。第一种可能来自于交易方式，如预收款、现款、售现汇款三种情况，已经根据自己的情况带有了一定的激励机制。第二种是常用的返利，我们常见的问题出现在返利，徐总在报告中说“设置返利时一定要至少问自己三遍这句话：‘我为什么要6%，3%够不够推动渠道合作伙伴达到我想要的效果’，产品经理或价格经理一定要克服冲动”。第三种是各种形式的奖励。第四种是“惩罚”——如果做的没有达到我们的要求可以少给或不给。第五种是价格折扣，价格折扣要适时运用，该用于做好计划之后，市场竞争形势临时发生变化的时候。
所有这些都需要通过沟通来解决：事先沟通——若是事后沟通，上述计划、条件、机制不会发挥作用；有效沟通——避免信息通道受阻，让合作伙伴理解清楚，由专人负责沟通或许是个好做法；正式沟通——留有依据，正式依据不是用来打官司的，而是当你谈合作的时候非常郑事，你的合作伙伴也会郑事。
农药需要怎样的宣传推广？
农药制剂品牌的营销，肯定需要较大的宣传推广投入，只是在产业链上怎样分工、由谁来做这项工作的问题。
农药产品在推广之前一定要看出产品的差异化。首先是品牌形象，包括产品品牌和公司品牌；其次是产品价值，农药的特点是需要相当的用户体验才能把产品价值提供给用户，被认同；第三是使用技术，需要专门去传递，特别是使用注意事项。例如某个（新）产品在某个细分市场（而非该产品在所有细分市场），对于产品生命周期的四个阶段简单举例，引入期和成长期投入要大（指资金投入和总的销售额比，而非绝对金额，绝对金额有可能成长期后期或者成熟期前期比较大）。引入期和成长期可能更多的需要用户体验，试用。
向谁传递什么信息？
如上图，左列是我们经常需要传递的信息，右列是我们的沟通对象。一定要思考团队是否做到这些。团队按要求90%以上都在执行，但一定要知道自己的团队是怎样干的。
怎样传递信息？
可以开一个群策群力的研讨会，每次列出来的推广方法都是几十项（如下图），重要的大概有四项：田间示范观摩活动、农民会、一对一定制化的示范、赠品试用及“微示范”，田间示范观摩、农民会比较重要，其他方法可以选用。
对于终端用户促销，是把双刃剑。可是销售季节来了，我们销售团队都会向老板要免费样品，给资源促销，不然就达不到业绩。这个问题怎么去改善？团队应该有一样的认同、有同样的营销理念、有同样的营销语言。需要强调的是：所有的营销内容，都要围绕产品定位。
基层推广对团队的要求
团队成员首先要具备田间示范的基本技能：读懂田间试验设计、正确配制药液，正确计算防治效果、独立开展试验等。所以，执行的前提条件是内部营销，先有好的内部营销，才可能有好的外部营销。其次，做好费用预算。再者，要调查评估推广效果。
对推广效果的诊断可以用一组数据体现（见下图）：潜在的目标用户总人数、多少人知道你的产品、多少人试用过一次（第一种是用户掏钱买了、第二种免费赠送）、重复购买，要避免下图中最后一种模式的出现。
具体内容，请参见《中国农药》杂志
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