几点：
Q：南极电商的门槛是什么；竞争壁垒是什么；
答：4亿消费者；10亿订单；是最大的壁垒；
点评：有些认同；其实C端的规模，也是对B端的谈判壁垒；本来也没啥绝对的竞争壁垒；
Q：南极电商存在的价值是什么？
A：帮助工场，解决现金流，低库存，让工场天天有活干，有规模；
Q：关于时间互联和南极电商本业的关联性；
A：委婉的承认了，这是一笔失败的收购；不过，最近的网红事业（部）和时间互联，有一定的协同性（之前也提到过；）认赌服输了；
点评：老板承认这个是个失败的收购；你看收购来的二股东的股份都套现的差不多了；
Q：关于，媒体持续抹黑的问题，
A：之前关注媒体不够，后面打算多关注媒体，拿出一定的预算来；原先觉得赚钱不容易，现在认同，有些钱，该花的还得花；
点评：认同；有的时候也是没办法；
Q：关于持续的高管流失，人走了，无非钱少了，受委屈了（还是钱少了）；希望给高管更好的激励；
A：走了就走了；走了的也不打官司，挺好的；走的人还互相帮助；
点评：对于被批评高管走的多很不开心；走了正常走，不打官司，这是最基本的，哪里有可以拿出来说的；不满意；
Q：关于品控的安排；（另外一个相关问题，食品的品控，要更加严格）
A：这个其实好多次问过了；老板回答的是，让市场自己来选择；不好的自然会被淘汰；当然另外也会投入资源，加大进入门槛和违规处罚；
点评：认同一部分；貌似老板的意思，主要是靠市场自己淘汰；但是等市场自己淘汰这些不好的厂家，南极人的口碑已经坐坏了，品牌做烂了；还是要自己主动提高准入门槛和违规处罚；你看阿里京东自己做平台的，还严格管控每个商家的质量呢；他作为平台都注重自己的品牌和口碑；不要说你一个品牌商了；
Q：官网好久不改版了，还是18年的；
A：今年会改版；想低调；
点评：不满意；就是对IT投入太少，对C端品牌形象不愿意花钱；该花的本来就该花；
Q：关于后续货币化率的规划；
A：和工场和零售店铺，一起共度难关；
点评：总体认同；但是没有直接回答问题；
只有一起赢，才能赢；的确也说明了，和大厂家的谈判力，可能不足；没办法；
Q：有客户不发吊牌等活动，少发吊牌，怎么看？
A：我们知道；小的不管，没必要抓的太严；搞的太过的，我们会修理；刚刚起诉了一个，10个亿的GMV；
点评：认同；
最后一些想法和点评：
1. 讲的最好的，公司提到，不仅仅在其他主流电商平台，包括出海（7月份），包括196（？）个平台，都在启动(直播)卖货；
这还是很进取的表现；
电商，就是渠道*品类*转化率；积极扩展渠道，品类；是对的事情；
老板还是很有斗志，要么做大，要么做死，没有中间状态(他认为公司要么做大到3000亿gmv，要么做死）；很欣赏，但是这个吊牌模式，很难做到3000亿吧；
2. 南极电商是一个轻资产的生意，全靠人；希望老板可以更加慷慨的对待自己的核心员工，提高员工留存度；的确走的高管，太多了；
3. 建议管理层，可以引入一些外部顾问，集思广益；各个电商平台的技术，运营的玩法；自己是很牛逼，但是不要以为自己最牛逼；
4.希望管理层，可以给出一些更多的想法，如何真的更多赋能供应商；从会上的讲到的，给这些工场订单，这个是本来就能够做到的；具体如何赋能呢？所谓的数据产品，大数据，一直听到在吹，但是没有看到稍微具体一点的；这个算是商业机密么？还是其实没有真实的东西可以拿得出来的？
5.感觉这场股东会真的是一场散户的狂欢
update :5/8做了一些补充和格式整理；
update2:
>>18年走的那波，基本都是以前壳公司新民科技留在公司的人。后来走的，全部都是被老板干掉的，因为水平跟不上。
我在找相关资料，但是比较花时间；如果有同学了解这些18年走的高官的背景，希望可以下面贴一下连接；感谢；
update3：
关于货币化率，现在比较主流的三个说法，
a. 标签去库存；（相当于之前营收已经确认了，但是gmv还没有发生；后来，gmv增长的没有预计的快，商家的标签还没用完，就发生了这个营收和gmv的错配，导致货币化率降低；）这部分的货币化率下降，随着标签去库存结束，会恢复；
b. 拼多多等新渠道的货币化率低；（我的理解，同样的商品，在两个渠道卖，店铺的售价是不一样的；我的理解，吊牌的收费应该也是不一样的；）
c. 新的品类的扩展，有些是免费的或者更低费率的；
这个，如果从这三个维度来分析，看上去慢慢都能够recover；
但是我的担心，其实是，由于竞争激烈，商家（厂家，店铺）自己的利润太薄了/越来越薄，所以就不付，或者少付，或者拖欠吊牌费用；
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