参与i2的项目的过程中，发现项目经理的文档出得又快又好，出的是英文文档，逻辑严谨，架构清晰。我看到比自己强的，是会虚心请教的。当时项目经理给我了一个i2 Project Methodology，这时才知道外企有项目方法论这个好东西。
这个项目方法论中包含：项目里程碑，以及各阶段要做什么，以及交付物的模板。
这个图的左侧是项目的里程碑，并作为目录，可以快速找到不同里程碑的工作介绍，交付标准，以及交付物。
图的右侧是每一个里程碑的具体介绍，其中有交付物的模板，这个模板基本上是根据i2的产品做的交付物的模板，基本上把这个里程碑上交付工作的工作交付的所有内容全部完成。在这个阶段的工作主要包括：
1、修改项目名称、客户名称；
2、根据用户需求，将用户不需要的功能从交付物中删除；
3、根据用户的个性化需求，做个性的修改【这是项目团队的主要工作】
而且有些里程碑中，应该完成哪些工作，这些工作都有模板，比如需要安排什么交流，这个交流的PPT都有。
有了这个Project Methodology，那么做项目似乎非常简单。
大概在2004年、或者2005年，i2花了大价钱请麦肯锡重新做了新的方法，取名叫Business Optimization Service Methodogy（BOS）。
当时因为对这个方法论感兴趣，所以仔细研究了BOS方法论。我把这个框架图列出来。
这个BOS是i2的项目实施的方法论。
我觉得这个项目方法论是好东西，开始关注各个公司的项目方法论，比如曾经研究过IBM、Oracle以及一些咨询公司的方法论。
当时好奇，为什么这些方法论是如何做出来的？
企业架构是项目方法论的框架
我研究的项目方法论，都是乙方（或者软件公司，或者软件服务公司）的方法论，这些方法论是与本公司的产品、服务高度相关的。
在2010年左右发现企业的项目方法论是基于企业机构框架来的。于是开始研究企业架构。
我对企业架构的理解是，指导企业构建未来架构蓝图，并指导在项目实施过程中设定里程碑，并保证按时按质地完成各里程碑的任务。
企业架构包括很多内容，但核心包括两部分：软件设计（包括业务架构、应用架构、数据架构和基础设施架构）和软件工程（指导设计里程碑，以里程碑的工作任务、交付）。
本质上软件工程部分的理论是项目管理，其中项目管理的一个工作是WBS（work break stone)，而针对软件工程领域，企业架构提供了最佳的项目里程碑的框架。
但是企业架构的框架，也只是框架，仅仅是介绍了软件应该有哪些里程碑，却没有这些里程碑的具体内容，需要在应用中补充。
对于使用企业架构，甲方与乙方是有区别的：
甲方可以将企业架构作为软件实施过程中的一种语言，帮助业务部门、技术部门达成共识的工具。
而乙方应该将企业架构作为软件实施的理论支持，基于企业架构做出适合自己企业的方法论，降低软件实施人员的能力门槛，保证项目实施的质量。
如果方案供应商无法做出自己公司的方法论，只有一个建议：不要做大。做小而美的公司
想做大的方案供应商，如何无法规模化的保证项目质量会是需要解决的一个主要挑战，有什么方法应对这个挑战？
如何弥补企业软件产业的差距？
我个人感觉中国的企业软件距离国外还是有些差距的!(当然也有一些人会认为中国企业软件已经远远超越国外软件，这部分人可以忽略我的文章)。
中国企业软件与国外软件有差距问题不大，但问题是中国的一些专家（1）看不到差距；（2）看到差距，不愿意改变。
那中国软件如何追赶，甚至超越国外软件。
我是非常有幸，见过国外的企业软件如何实施，是希望中国企业能够借鉴国外的先进经验：
1、能够了解先进企业如何做的；
2、按照先进做法去尝试；
3、尝试失败后，不是评判方法不行，而是应该反思失败的真正原因，是方法不对，还是文化不适合，或者是主导人的能力不行，甚至是领导不支持？毕竟同样的方法，在国外取得成功后才会进入中国，而国内软件企业还没有更好的方法。
推动EA概念，只是因为看到了国外的先进经验，希望国内软件有所改观。
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