PMO在组织内会以多种方式存在,只要是组织级的PMO,如果不能为组织带来核心价值,基本就可以本取缔了。
PMO不是一撮而就的,需要一步一步的建设,每年的成长可以是一小步也可以是一大步,但不能没有进步。随着PMO的成熟,能给企业带来的价值就越来越多,越来越核心。一个成熟的PMO,至少要给组织带来以下的价值。
第四,PMO要专业,帮助企业识别项目管理方法论,尤其是立足于企业文化和业务的基础上,建立适合企业的方法论。PMO是否专业,本质上看是项目管理是否专业,但实际上还隐含的包括了工程管理的专业性,技术或需找技术的专业性。项目管理的成功很大程度上取决于工程管理和技术的成功。PMO至少要在项目管理和工程管理两方面建立适合组织的方法论。项目管理的几套理论,需要熟悉,站在巨人的肩膀上,融合公司的项目模式,形成组织内可落地的方法论,最终将流程及方法论系统化,才能真正实现价值。通用的系统管理软件很多,是否适合组织,PMO要给主导,如果没有适合的,PMO要主导系统的自主建设。
第七,PMO管理企业项目管理资产,通常企业将该部分职责安排给品质管理部,实质上由于专业性(业务、工程、项目管理)上的差异,造成资产不可用(不可查)。组织资产在各种方法论、各项管理体系中都在提出,很多组织也实施了体系等的认证,但真正把组织资产有效管理的组织凤毛菱角。大部分组织都是收集资产,也仅仅是收集资产。其实在收集资产前就应该整理资产,各项目提交的资产一定是有序的,PMO获取到资产时必须确认,没有满足要求的要和项目沟通(大部分公司的项目还没有结束下一个项目已经启动,资产整理是很大的问题),通常组织都是强制(要求什么时间必须如何如何),但实际时间不足,要么造成矛盾,要么随便提供一点资料了事,这时候站在项目团队的角度考虑,在合适的时间提供资料是有价值的。资料收集后一定要管理,不能只是堆积,一方面要从资料中提取有效内容,形成核心资产,另一方面要为资料编码,便于二级查找。对于核心资料整理和资料编码都需要对业务的了解和项目模式及管理模式的了解,越深入越能梳理出有价值的成果,对今后的使用和运用会更有意义。当然,如果PMO能和项目一起梳理出案例,在公司实施分享,其价值更可观。
作者:丹露成都网络技术有限公司 CTO 谢二菊
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