eleven：武学东老师曾入选全国十大CFO,任职北京诺基亚移动通信有限公司财务部经理，首信股份有限公司经营财务部总经理，副总裁。
会计人员的脑子里通常都充斥着规范制度，在企业里面还能发挥什么样的价值，就很少考虑了。本文为【财务工作要不要主动出击】连载的第四篇，也是对e讲堂同名课程的整理。
现在的企业竞争那么激烈，先成长起来的这代企业领导，也不断的在外面学习，补充知识。他们对财务懂得更多了，对企业管理懂的更多了，他们会对财务给予更多的希望。同时企业在发展，也在创造价值，要求我们财务在发现价值，创造价值方面，给企业提供更多的设计。另外，传统的角色履行的比较完善了，标准化了、系统化了、信息化了，甚至可以找人代帐外包了。如果我们还局限于记账方面，就会逐渐的被边缘化，你越来越不重要，越来越没有竞争力，一旦电脑能替代你，企业才不会用人。
我在给企业做顾问和咨询的时候，经常和企业老总说，企业在成长发展的过程中，总是会遇到各种各样的瓶颈，而财务就是其中的一个。一个业绩良好管理完善的企业，通常都会配一个良好的财务团队。反过来，一个差的企业配置一个比较差的财务能力，这两者是相辅相成，我们得跟企业同步面向竞争，感受到这种变革的危机。
如何提升财务工作的主动性，我这里列了几条：
第一，转变观念提升能力
首先你得认可这件事情，然后你就要提升你自己的水平，这是前提和保障。你自己水平不行，做了之后就成了给人捣乱了，那就不是创造价值了，就是制造麻烦了。有了水平有了能力，能营造更好的环境，干出更漂亮的活，人家才能认可你的价值。
第二，重新设计财务部的目标和任务重点
原来重要的是钱、帐、税，现在除了财务会计还要增加管理会计，预算、绩效、报告、成本、风险控制等要增加上去。重新规划你的财务目标和任务重点，重新分配你的精力和比例，充分利用手低下人员的水平、素质，他们不行提升他们。
第三，重新定义控制、支撑和服务的标准
原来自己做的可能还行，但跟人外人比一比还有差距没有？同样做财务控制，别人做成什么样你做成什么样？个预算是全面预算吗？信息系统够细分够动态能时时吗？同样做支撑，领导要求做一些可行性的分析，弹性问题，你能做的到吗？同样做服务，你能够给人家解释的一清二楚，这件事情为什么不行，为什么不开发票也得照样纳税吗？复杂的业务能不能审核的井井有条，不出差错？你的制度，易于理解，易于执行吗？主动出击，并不是放下财务的工作去帮别人做，而是把你的工作做的更有价值，提高一个层次和档次。
第四，围绕公司的利润、业绩、投资回报开展工作
如何提升公司的利润，提升投资回报，提升公司的业绩，这是财务的核心。如何让公司不出事，那只是你工作之一。本身利润就涵盖了风险，风险和利润是相匹配的，利润高的地方风险也高，利润低的地方风险也低。我们提升利润的同时要努力降低风险，风险在某种程度上可以转化成成本降低利润。努力提升利润，健康发展，这是我们的着眼点。设计财务的标准、目标、任务的时候，都要有一个着眼点，就是企业的效益。
第五，重新塑造健康的财务体
从核算、到资金管理、到报税、到绩效管理、预算管理、成本管理、风险管理等等，每一个方面都有要做的事情，这些事情做的到位吗？合适吗？合理吗？有做吗？有执行力吗？……在这些方面不断的完善，做的比较全面和系统，以打造健康的财务体系为由去做开展工作。
最后，有一个路线图
根据公司的水平、领导对财务的重视程度、周围人对这事儿的接受程度，判断我们这事儿得干8年。没关系，你画一个路线图第1年、第2年…第8年各做些什么，画一个财务提升的路线图，然后慢慢的去做。急功近利、急于求成会适得其反，飘在空中，会说不会干。踏踏实实的去做事情，老板才能看在眼里，还不会飘在空中。
主动的过程中，我们要竭力避免的一些事情，别做着做着做砸了，越做越给自己招麻烦这：
第一，财务职能、财务专业和财务人员的概念你得分清了。财务职能做什么都行，领导分配什么你就做什么，但是要有一定的原则和把握。你要在专业的事情上发挥更多的精力和做的更好，就是刚才我们说的财务会计，管理会计，财务管理这件事情。财务人员是说你这个人，在财务部从事财务工作。财务人员不一定能正确理解你们财务部的职能，因为有些东西是非专业的，做的好做的坏，你得检查一下。财务人员也不一定就具备财务专业方面的知识，这两个东西要结合的，专业是专业，人是人，给你分配的职能是职能。
第二，不要急于求成和好高鹜远。进步不是一日之功，想到就能做到，那所有的企业都能腾飞了。
第三，财务工作要想做的主动，需要你在企业里推销。没人认知你的价值，没人洞识你，你就自己去说。必然要吹嘘一下自己，觉得这事儿能做。但是另一方面，吹嘘完了之后，领导可能就会对你有更高的期望，一旦达不到这就适得其反了。所以得彰显财务部的价值，也别吹过头了。
第四，不能缺少章法乱来。缺少全局观，缺少系统性，按起葫芦起了瓢。做预算的时候可能考核不匹配，预算就做不好。
第五，不能以技能为导向，缺乏需求的意识。会干嘛就干嘛，这个流程我在原来的公司做的特好，我在这个企业整整流程吧？错，你得先看看这个企业缺啥。要面向需求而不是说你会什么？也不要错误的理解需求，要把握重点。
第六，要把握火候。不能在错误的时间，错误的环境，没有资源的情况下乱来。同样一件事情，3月份干不行，换下一个人7月份干行了。不是那个人行，是7月份合适。你要主动出击，你得明白，出击之后可能会有后果。这个事儿你hold不住就开办了，控制不了局面，结果越干越杂，这些问题多数都是由于急迫的心情，技能不足，不能审时度势。
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