我是从6月份开始看这本书，本打算慢慢悠悠，每天翻几页。
前几天，碧桂园六安出事后，这几天抓紧看，发现短时间看不完，那就分两部分发吧。
蹭热点不容易啊。
【作者介绍】
吴建斌，1963年生，毕业于西安交通大学经济与金融学院（原陕西财经学院），并于澳门科技大学取得工商管理硕士及博士学位。
【工作经历】
1984年，加入中国建筑工程总公司；
1987年，获派驻中国海外发展有限公司；
2001年，中国海外集团有限公司董事兼财务总监；
2002年，中国海外发展有限公司执行董事兼财务总监；
2009年，中国海外发展有限公司副主席兼非执行董事；
2013年，中国海外集团常务董事、副总经理；中海投资发展集团有限公司董事长；
2014年，加入碧桂园，任董事、财务总监。
2017年1月，辞任碧桂园执行董事、财务委员会主席、执行委员会成员及首席财务官。
2017年11月，任阳光城集团执行副总裁。
【整体感觉】
得感谢这些喜欢写字的企业高管，为我们提供了一般难以见诸公开渠道的企业内部运作的信息。这方面的典型人物还有张化桥同学。
在吴建斌加入之前，碧桂园就是一个几乎没有金融资本运作的公司。2008年被美林摆了一道，对赌惨败，浮亏数亿元。搞得杨主席一朝被蛇咬，认为投行都是心机boy，从此不与他们打交道。
吴建斌在香港有比较多的银行和投行人脉资源，在帮助碧桂园融资、资产重组、部分业务剥离上市这些方面起到了很大作用。
书中讲了一些和投行以及银行进行业务沟通的细节，对了解金融行业具体工作内容有一些帮助。
【1000天里做的事】
吴建斌在碧桂园的1000天里，大概做了这些事：
碧桂园酒店业务剥离
过程：与多家投资银行以及潜在收购者接触，对收购价格未达成一致
结果：未遂
碧桂园教育产业上市
过程：先后与里昂证券（大连枫叶集团）、巴德学院、昂立教育、香港爱德教育、法国巴黎银行BNP（大连枫叶集团）接触，了解上市流程并做准备工作。
结果：吴建斌离职之后，碧桂园教育板块业务更名为“博实乐”，于2017年5月18日在美国纽交所主板上市，2018年8月1日收盘价15.3美元，市值17.41亿美元。
寻找战略投资者，试图“染红”
过程：联系投资银行进行运作，投行给出10家“高大上”的候选企业，并与平安马明哲会见沟通。
结果：书中没说。。。现在查到的资料，平安人寿保险是碧桂园第3大股东，占股比例10%，估计这事儿是搞成了。
成立投资公司，收购富通保险
过程：2015年7月初，富通保险开始寻求收购；德勤会计师行和美林证券配合碧桂园做前期尽职调查等工作，摩根斯坦利配合富通保险谈判；双方从8月18日开始谈判，一直持续到8月31日，谈判失败，富通保险最终以107亿港元卖给九鼎投资（碧桂园最终报价114亿港元）。
结果：收购失败
财务变革（普华永道配合）
过程：
第一阶段：普华永道给出咨询报告，对公司问题进行梳理
第二阶段：普华永道找到适合碧桂园提升财务管理的对标公司，在9个领域进行比较：战略规划、绩效指标、预算管理、管理层报告、成本管理、运营成本、融资管理、风险管理、内部控制及财务组织。找到差距，进一步明确改进方向。
第三阶段：制定改革目标和路线图。
在我看来，本书内容分为2个部分：
对财务知识在企业运营中的实例介绍
歌颂主席杨国强
第1部分还是有价值的，以下笔记均摘自第一部分。
一家企业发展到集团规模，都需要常设资本运作部门。我在老东家时，在集团层面设立过多家上市公司资本运作的金融部，负责与投资银行来往，负责发债、资本融资、评级、价值管理、股票管理及路演。
注：这里的“老东家”为中国海外集团。
身为CFO，我以为价值创造观体现在三个层面：
运营。有责任也有权力，通过财务管理，为企业运营提供财务支持。
资本运作。主推资产盘活、企业上市或进行投融资管理，长袖善舞，顺势而为
提升企业竞争力，从幕后走向前台，敢于直接面对媒体，面对投资人，树立“个人魅力”，提升企业整体价值
一家企业向银行融资是必需的。其中，银团贷款是所有融资工具中最常见的工具之一。
注：
银团贷款，也称辛迪加贷款。
当企业融资金额巨大，超过了单家银行的贷款能力时，多家银行就组团提供贷款。
谈起商业银行，汇丰银行一定是行业的龙头老大。
做任何生意，都要树立“现金为王”的理念。长期没有净现金流贡献的生意，风险巨大，也违背了股东投资的初衷。
前几天和同学讨论黄金投资。
如果把投资当做一门生意，黄金投资没有期间现金流，显然不是好的生意。
大概想了想，可能有2种情况适合投资黄金：
经济环境非常动荡，法定货币极度贬值，黄金可以作为保值手段
在portfolio中，作为规避或者对冲风险的一种资产类别
为了运作碧桂园教育产业上市，吴建斌请了法国巴黎银行BNP来交流。
巴黎银行成功运作大连枫叶教育集团在香港VIE上市，碧桂园希望能以类似路径在香港上市。
问题3：在股东层面，上市前，引进一家战略投资者有意义吗？
BNP答：这要看引进目的。如果为了补充流动资金，我们觉得没必要，因为教育产业是一个轻资产产业；如果为了品牌宣传，意义也不大，因为碧桂园学校的品牌知名度是可以的；如果为了提升教学、优化课程，似乎有这个必要，但稍微有点晚，可考虑上市后引入。
问题6：当前，哪些问题是最关键的问题？
很明显，需要聘请一家有丰富经验的投资银行做进一步策划；需要聘请一位具有管理教育产业运营经验的人做行政总裁；需要找一位合适的财务总监对财务数据进行梳理等等。这几方面，至关重要。
管企业的人都知道，销售业绩不佳，会直接导致现金回流达不到预期目标，进而导致银行借贷总额增加，我们管控的净借贷水平将会超过红线。该怎么办呢？此问题可能只有我一人最为烦恼，因为70%这条红线是我划的。
如果企业素质相当，一个国企一个民企，民企的融资成本大大高于国企；同样都是地产公司，市场给国企的市盈率远高于给民企的。
有这2个问题，我们应该想办法“染红”。
所谓染红，泛指一家民企背景的上市公司邀请一家国企背景公司进行财务投资的行动。
资本运作不是万能的，但一定是企业快速发展的助推器、放大器。用得好，像魔法一样，会带来强大作用。
2015年7月-8月，发行2笔共计60亿元的公司债，3年，融资成本4.2%；同期发行公司债的恒大6.98%、奥园5.8%、新城控股8.9%、时代地产6.75%、万科4.7%、中粮地产4.4%。
2015年，7月31日，签约8亿美元银团贷款，后续追加到9.75亿美元，融资成本3.9%。
资本运作的范围很广，相比分拆上市、并购，融资易于进行，也易于形成统一看法。
2015年之前，大陆房地产公司的资本性融资以境外美元为主，跨入2015年之后，世界一下子变了，其融资在内陆如火如荼的进行着。
现代企业集团的首席财务官，过去只需专注于公司财务数字就可以了。而现在，首席财务官不但是股东价值的守望者，还是公司业务的战略顾问，是绩效官。
CFO源自西方，最早出现在20世纪70年代。CFO是地位显赫的公司高级管理者，在公司治理中扮演重要角色，他们同时进入董事决策层和经理执行层，以股东创造价值为基础，参与公司战略规划和管理。
CFO一般同时管辖CIO（首席信息官）、主计长（controller）和司库（treasurer）等。
CFO代表出资方实施企业外部资本控制，并向股东和董事会负责。
注：司库是资产负债管理的一个组成部分，指全部资金及其利率风险、流动性风险、汇率风险的管理。
司库现今是企业集团内或者金融机构内负责资金管理职能的称号，主要负责现金管理，风险控制等职能。企业集团的司库和金融机构的司库正好是交易对手。
这段关于CFO的职责定义太长了，直接截图：
近5年，财务共享服务中心的建设呈现快速增长的趋势。
大型企业更倾向于或易于建立财务共享服务中心。
成本节约不是财务共享服务中心的首要目标，“标准化、加强管控”才是财务共享服务中心建立的核心动机和价值体现。
财务共享服务中心的管理者要说服自身接受云计算，必须要认识到云计算能够带来的价值。
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