史蒂夫·巴尔默遇到了很棘手的员工士气问题。几年来,微软公司的股价一直增长乏力,在华盛顿州雷德蒙德市的公司总部里,员工们对Google公司的向往之情也在不断扩散。迟迟未能推出的Windows Vista使微软的信徒们大为烦恼,令其感到前景黯淡。他们觉得微软已经步入了中年,它软弱无力,毫无时代气息。
为此,巴尔默决定聘用一位新的人力资源主管, 一个有助于改善公司气氛的人。他没有提拔人力资源专家,也没有到公司外部去寻找,而是把目光投向了员工中看起来最不可能的人选,资深的产品开发经理丽莎·布鲁梅尔。
最令人感到吃惊的还是布鲁梅尔本人。这位47岁的经理人怎么看也不像是做人力资源工作的。她不读
2005年4月,巴尔默向布鲁梅尔透露了想任命她为人力资源主管的打算,但却遭到了断然拒绝。然而,巴尔默不是一个容易屈服的人。这位微软公司的
布鲁梅尔深深地陷入了矛盾之中。她已是一位功成名就的产品经理,一直在从事软件
在随后的两年间,布鲁梅尔完全颠覆了微软的人力资源
在公司股价一直没有太大起色的情况下,要提高士气,布鲁梅尔能做的并不多。但她的策略似乎得到了响应。她更为公平地评估年度业绩,引入了新的福利计划,包括在紧急情况发生时派医生到员工家中。布鲁梅尔使曾经一度被认为缺乏透明度的人力资源部门变得更为透明可亲,她也因此赢得了赞誉。Windows分部的首席软件测试员朱丽·迈德哈索丹说:“布鲁梅尔的目标从一开始就非常明确,那就是为员工服务。”
同许多革新一样,微软的变革也始于一项错误的行政措施。2004年夏季的一天,员工们突然发现毛巾不见了。公司地下车库旁边衣帽间里长期提供的
在时任人力资源经理安妮·英斯明格尔看来,取消免费毛巾“并不是什么大事”。然而,愤怒的员工们通过博客发泄着心中的不满,并为此事向董事会写信。有一个帖子这样写道:“这是具有微软特色的、黑暗而沉闷的一天。善待自己,离开微软吧。”在人力资源部门内部,基层的骚乱被认为是十分可笑的。英斯明格尔说:“好像我们拿走了他们90%的基本工资一样。”但是,愤怒的声讨声引起了公司
管理层知道员工的士气非常低落,毕竟很多员工的期权价值已经缩水了,而Google却被所有的媒体渲染为能够提供免费食品和优厚福利的天堂。但是,微软也有自己的金牌优势=免费医疗,仅这一点就足以让Google的慷慨黯然失色。为什么员工们对此并不买账呢?为什么人员流动比率从2002年的6.7%上升到了2004年的9.4%呢?
巴尔默需要做出一个重大决定。因此,他任命布鲁梅尔为人力资源主管,并通告员工她将成为他们的幸福守护者。
心直口快
布鲁梅尔具有巴尔默想要的那种能力。她从小就很有主见,比如,在上小学时给紫色的匡威
她最终选择了微软,因为在面试时她发现有一个编程员竟然光着脚走来走去。布鲁梅尔说:“当时,我就知道在这里会很自由。”现如今,她已经是两个女儿的母亲。在微软,通常由软件开发人员来做决断,拥有真正管理能力的人相对稀缺,而布鲁梅尔在这里却赢得了声誉。 作为人力资源主管,她的第一把火就烧出了自己的风格:在接受微软视频博客= 第九频道的采访时她承认自己看过一位内部高级员工匿名撰写的一篇措辞犀利的博客,此后她获得了不畏上级、心直口快的赞誉。这件事使她立即赢得了喜欢这一网站的员工们的信任。
但是在担任人力资源主管的最初几周,布鲁梅尔感觉自己好像在黑夜中盲目地飞行。最开始,她一天只收到两封员工的电子邮件。她说:“我们缺乏与员工的沟通=? 其实完全没有沟通,我们之间有一个鸿沟。”内部调查是多数公司用以宣传人力资源政策的手段,微软的内部调查显示,员工们心情舒畅、对公司十分满意。但是布鲁梅尔并不相信这一令人乐观的结果,她认为:“员工失去了与公司或人事部门的联系。”
布鲁梅尔并不打算遵循人力资源管理的惯用模式:把最佳业绩设为标杆并在全公司进行推广。她对自己说:“在采取行动之前,你必须对行动对象有所了解。”
因此,她开始了一次倾听之旅。从雷德蒙德到班加罗尔再到伦敦,她组织了多次非正式的公开会议。布鲁梅尔原本已经做好了接受猛烈抨击的准备。但事实上员工们却因为她能够从幕后走出来而感到十分振奋。
布鲁梅尔启动了一个内部博客供员工们畅所欲言,她还建立了一个门户网站,让人们通过内部网络向她提出改进人力资源工作不足的建议。她成立了各种焦点小组,还培育了自己的“情报网络”,情报人员就是她自1989年进入微软以来所认识的包括从经理到编程员在内的各层人员。
布鲁梅尔不断地听到同样的议论:人力资源是一个黑匣子,必须将它打开,允许员工参与进来。人们厌恶业绩评估中的硬性曲线,希望公司对津贴做出说明、获得更多有关晋升的指导并拥有更好的经理。
员工们已经受够了公司在衣食等细节问题上的斤斤计较,难以想象总部设在西雅图的微软公司竟然会提供如此之差的食堂式自助餐!公司副总裁克里斯·卡伯塞拉抱怨说:“咖啡真的太难喝了。”
2006年5月,布鲁梅尔对微软公司的人力资源工作进行了重新构想,并把它称为“我的微软1.0”。她意识到应当进行经常性的软件式升级,希望籍此跟上公司员工的变化步伐。她说:“这与我们同客户进行谈判是一样的。我们不能让产品10年都是一个面孔,我们需要顾客反馈,需要不断改进。”
没有什么比布鲁梅尔调整业绩评估的方法更引人瞩目了。员工们非常畏惧微软的评级制度,原因很简单:在公司需要员工们加强协作时制度却造成了同事之间的直接比较,它缺乏公平性、使进行公正评估的可能性越来越小。
在这里,布鲁梅尔遭遇了一次行政阻力。巴尔默是硬性曲线的推行者,他认为将少部分人评为最高级、大多数人为合格、后进者判为不及格,这种区别是“我们勇于进取”的微软
微软一直都有两种评级方式:一种考察年度业绩,一种衡量长期潜力。硬性曲线对这两种都适用。为了说服巴尔默,布鲁梅尔创造了一种新的评级体系,既保留了等级区分、明星员工的加薪机会等积极因素,同时又取消了强制曲线所带来的消极因素。第一种评级=? 员工的年度业绩=? 不再受曲线的束缚,加薪及奖金则与评级挂钩。上司可以自由地评级,不会再有我们已经听过无数次的借口:“我非常想给你一个4,但是我要以曲线为准,所以我只能给你一个3。”
股票奖励由第二种评级方式=? 长期潜力评级所决定。一个优秀的经理到一个处于困境中的部门任职,根据第一种评级方式,他可能获得比较低的评级,但却可以获得股票作为对其扭转局面的潜力进行的奖励。Mini-Microsoft是这样评价的:“我们的体制依然是一个鼓励个人脱离团队的怪异体制。但是现在,当你为自己部门的人辩护时,不用再像以前那样和对手兵刃相见了。”
家庭巡诊
通过恢复毛巾的供应,布鲁梅尔轻松地赢得了一场公关战的胜利。但是她知道要做的还有很多。其中一项带有其个人特色的行动就是移动医疗,即公司派遣医生前往员工家中进行急诊。就在房地产与设施主管苏珊·瓦格纳即将出差的前一天晚上,她刚学会走路的
有时候,似乎布鲁梅尔是在借鉴微软某个竞争对手的做法。Google为员工
5月份,布鲁梅尔开始实施“我的微软2.0”。她根据员工的反馈做了一系列修正,其中包括:由于员工很少吃边桌运送的食品,因此她取消了这一做法并引入新的机制,让经理们对自己的领导行为负责。她打算着手将人力资源工作分解为多个单独的工作,借助量身定制的奖金与津贴政策,对Y一代及其正在衰老、出生于婴儿潮时代的同事加以区别。她正在考虑实行卫星办公,这样通勤者们无需再将大量时间浪费在路上,而更多地用于工作。她还建议实行远程办工。她说:“我每天6:30之前回家吃晚饭,办公室是用来开会的。”
布鲁梅尔同样希望在吸纳新鲜血液方面做到更好,并已将从前单调、棕褐色的招聘中心改建成时尚的酒店大堂,里面布置了Xbox游戏室和小吃店。那么,她是如何做到这些的呢?人员的流失从2005年的10%降低到了8.3%。新的业绩评级制度并未造成评分膨胀。员工们将布鲁梅尔称作超级巨星,给予她非常积极的评价,他们的士气也日益高涨起来。这一次,布鲁梅尔用来交流思想的地方=? “InsideMS”博客,再次成为了激昂演说的论坛,一些员工认为微软需要加强对内部人才的发掘。当然,布鲁梅尔对
然而无论如何,布鲁梅尔在短短的两年间取得了很多成绩。最近微软留言板上突然出现了一份备忘录,这也许是对其工作感到满意的一种个人回应,其中列举了一切微软优于Google的地方。那么作者究竟是谁呢?是一位投奔Google后又回到微软的工程师。这份备忘录的标题是《对Google说不》。
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