早上开始工作时，自觉已准备好可以向高阶主管团队，介绍她在过去两个月全心投入的高风险专案。她反覆排练自己的投影片，已经牢牢记住每一层的内容。她提前到达会议室，耐心但焦虑地等待轮到自己负责的部分。会议开始的几分钟之内，共同主持人之一杰克，让她向高阶主管介绍自己的专案和建议。
南西充满热诚地进行简报，提出了自己精心排练的所有论点。她娴熟掌握简报内容，因此觉得自己处于最佳状态，很欣慰自己为这次会议花了这么多时间练习和准备。但就在她准备提出建议时，杰克打断她，说：「南西，我很感谢你为这个专案投注的心血，但它和我们的议程无关，对我们今天讨论的商业目标也没有什么价值。 」南西很羞愧地退回座位，在接下来的会议中，都默默坐着不说话。会议一结束，她就迫不及待地想逃离这个会议室，好好思索这个她原本认为是职涯重大转捩点的时刻，最终怎么会变成一场灾难。
刚才发生什么事？南西在准备参加会议时，没有站在策略的角度思考。要决定自己在沟通、会议和其他论坛中扮演的角色时，前述那个问题常让许多有能力的经理人、高阶主管和领导人犯错。学习如何培养和传达更具策略性的「高阶主管意见」（重点之一是要先了解相关背景），能让领导人避免像南西那样，让自己陷入可能破坏职涯的处境。
为什么你要有高阶主管意见
无论你是副理或资深高阶主管，你说什么、怎么说、何时说、向谁说、是否在适当的情境下说，都是重要因素，攸关你能否彻底发挥自己的策略领导潜力。如果你想建立信誉和影响他人，特别是在与其他高阶主管或资深领导人互动时，很重要的一点就是简明扼要，让人们清楚你希望他们在谈话中扮演什么角色。同样重要的是，避免使用专门术语，话说得少但每个字都有效果，如此就能让你传达的讯息清楚明确。
所有这些因素，都与发展出策略性高阶主管意见有关。你的高阶主管意见，和你的表现较无关，更有关联的是你的策略本能，对情境脉络的理解，还有意识到自己在日常互动和沟通中传达的讯号。和高阶主管架势（executive presence）这个相关属性相似的是，高阶主管意见有点像是无形的东西，以致难以定义。但其实，我们都有自己偏好和其他人沟通的方式，而在沟通时，若搭配策略意图和确实掌握情境脉络，可决定你在沟通和领导风格方面的成败。
具备高阶主管意见的其中一个最重要面向，就是要成为策略领导人。我常听到最高阶主管说想要拔擢某位很有潜力的领导人，但觉得那个人的策略思维不足以获得晋升。当我听到经理人这样说的时候，会略微劝说，并暗示也许问题不是候选人缺乏策略领导潜力，而是没有善用自己作为策略领导人的能力。
无论团队里是否有你觉得策略准备度不足的成员，或是担心自己可能因为未发展出高阶主管意见，而成为未能运用策略潜能的领导人，都请继续阅读。以下是我经常对男性和女性高阶主管使用的一些指导策略，协助他们为自己的领导工具组，添加更具策略性的高阶主管意见。
了解情境脉络。你有多常在会议上丢出未成形的想法、在人们向你寻求意见时默默不语，或是说出一些不太符合议程的事情，以及突然有「惊慌失措」的感觉？如果这些情况听起来很熟悉，是哪里出错？简单来说，这些类型的战术错误，是源于你不了解当下的要求、会议或讨论的背景脉络。
例如，如果你是某个主题的主要权威人士，在那个情境下，你很可能必须主持会议，并做出最终决定。但如果你是可能提供想法的几位高阶主管之一，那么你的角色就是分享你的观点（而不是提出你杰出的观点来抢风头），并与其他人一起综合整理彼此的观点。如果你处于学习模式，也没有被要求在会议中报告，那么你在沟通中的角色就是观察和倾听。事先了解、发现别人预期你在小组论坛或活动中扮演的角色，可指引你决定自己在特定场所需要发表的意见类型，也确保你能在发言之前，就已了解那个背景。
成为有远见的人。有时我们不能善用高阶主管意见，是因为我们太关注自己的职能或角色。策略领导人较有远见，采取企业观点，而较少关注自己，较关注更广大的组织。要成为有远见的人，另外一点是培养出阐述未来理想、提出转型原因的能力。
这种高阶主管视野，有助于指引个人和公司的行动决策。你应该提出建议，整合各方意见，呈现全局，以显示你的决定如何影响相关各方，包括你的员工和整个组织。
培养策略性关系。建立个人策略思维的最佳方式之一，就是著眼于明确的商业目标，更有目的地运用各种关系。这需要由一些资深领导人和高阶主管从策略性观点，来说明组织目标、变革和最高优先任务，因为我们通常无法接触到这类资讯。花心力培养广泛的策略性关系，可让你避免局限于日常琐事。
当你的手中塞满工作，很容易忽略培养多种新关系的重要性，但若要取得强大的高阶主管意见，一个做法就是拓展自己的知识范围，不只局限在自己的职位、部门或专业领域。
要培养你的高阶主管意见，请花时间，每周和自己所属团队或职能领域之外的至少一个人联络。尝试了解：
● 他们如何融入整个企业。
● 他们的目标与挑战。
● 作为策略伙伴，你可以如何支持他们。
不要只是提出问题，还应提出解决方案。我在指导各式各样的高阶主管时观察到，大多数高阶主管感到沮丧的，就是有人指出挑战，却没有提供任何解决方案。提出强大的高阶主管意见以进行策略领导，需要做的是解决问题，而不是只指责难题。
若要更策略性地表现自己，就应先做好准备工作，并带头分析情况。脑力激荡出新的想法，跳脱显而易见的想法。即使你没有完美的答案，也可以展现自己有能力提出巧妙的解决方案。
面对压力保持冷静。能提供有效高阶主管意见的人，不会轻易慌乱。即使周围每个人都无法镇定，其实特别是在这种情况下，你还能镇定领导吗？无论压力多大，当你能坚持关注事实，而不被卷入情绪失控状态，就可以用更强大的高阶主管意见来领导。
找到、承认个人在高阶主管意见方面遭遇的挑战，可能让人感到不安，而且在刚开始，你提出改善所属团队高阶主管意见的建议时，可能会遇到反弹。不过，一旦克服了最初的阻力，无论是来自你自己或别人的阻力，你都会发现，很值得在事前先调查如何为重要的会议和其他交流，做出最有效的贡献。对自己的参与方式进行必要的调整，就可避免仅凭直觉行事，并开始在各个场合中展现你是很有策略的人。
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