近期发布的IBM C-Suite全球高管调查报告来源于与全球4000位C-Suite 高管展开直接而深入的访谈，并结合企业现状总结提炼出来的。关于未来的商业世界，没有谁比这些决策者们更具发言权的了。
本次调查的结论，不但是IBM对于其他企业转型的主张，同样也成为了IBM近期的一系列转型的举措的重要依据。为了适应未来的商业环境，尤其是在科技，意识形态瞬息万变的今天，要在明天占领先机，必须在今天把握未来的方向，调整脚步。
未来路在何方？IBM的报告指出了3个将决定企业未来的重要的主题：
· 以开放的心态拥抱客户的影响力
· 数字与实体结合的开拓性创新
· 打造极具粘性的用户体验
1、以开放姿态面对客户影响
在这个高度互联、信息充足、以及数字化无处不在的时代，新的经济模式要求更高的透明度。为了寻求创新，有一半以上的最高层主管希望开放自己的企业 - 消除障碍，扩大内部和外部的合作范围。最根本的转变在于，他们对与客户合作的意义有了新的看法。
越来越多的CEO相信，客户的影响不应局限于传统上客户参与的活动中，如开发新产品或服务等。相反，CEO们应做好准备，放松对通常自己认为的专属领域—制定业务战略—的绝对控制（见图6）。事实上，CEO们告诉我们，客户对于组织的业务战略的影响比最高管理层以外的任何群体都要大（见图7）。
超过一半的最高层主管认为，现在客户对企业能够产生显著的影响（见图8）。在将客户放在首要考虑地位的企业中，业绩出众的企业比业绩欠佳的企业多出24%。一些更有远见的企业开始着手建立客户咨询委员会，以便在战略性问题上直接听取客户意见。
这些企业意识到，通过社交网站、博客、文字聊天等途径不断涌现的观点和创意反映出，客户非常渴望自己的意见得到倾听。精明的领导者明白，在线的意见也是重要信息来源，因此他们要求其组织认真关注这些意见。那些先行一步的企业不仅邀请客户展开交谈，他们还认识到，需要立即采取行动。
在决定企业未来时，接纳客户成为利益相关方会对企业文化和组织形式带来巨大的影响。企业不能仅仅是以客户为中心，还必须成为“客户主导型”企业。这需要企业与客户建立全面的互惠关系。也就是说，他们必须准备好并且愿意改变发展方向，寻求能够创造共同价值的道路。同时，企业需要寻找合适的方法，让客户参与关键决策。
对于那些仍然在努力整合全球部门、协调各持己见的高管、甚至是重新设计面向客户的流程的组织，让客户参与决策似乎是个难以承受的负担。但是，接纳客户成为活跃的利益相关方，的确能够平息不同职能领域之间的冲突，以共同的目标将最高管理层团结起来。
最高层主管们必须放弃各行其是的做法，和仍在谨慎观望的客户共同寻求一种协作程度更高的新方式，增强相互间的信任。在努力重回增长的过程中，信任的不断侵蚀对许多组织甚至整个行业带来了严峻的挑战。
要把信任提升到新的水平，就不能把眼光只放在特定的领域，因为链条中的任何一环出问题都可能轻易打破彼此间的信任。如果说有什么动力能让最高管理层团结起来一致行动，那么首推在信任基础上与客户建立关系。
我们的研究表明，合作的前景十分吸引人。在业绩出众者中那些与客户开展广泛合作的企业所占的比例，比在业绩欠佳者中该类企业所占的比例高出54%（见图9）。事实上，深入合作已成为共识：有90%的最高层主管预计会在不久的将来做到这一点（见图10）。
2、领跑“数字与实体”的整合创新
社交网络、移动平台和数字网络的兴起，极大地推动了组织与客户之间关系的平等化，同时也迫使组织重新思考自己的运营方式。目前，大约有60%的最高层主管希望寻找能对等地创造业务价值的合作伙伴。大约有一半的主管从外部寻找创新的源泉。
数字世界和实体世界的结合是创新的前沿。智能药丸、智能手机心脏监视器、智能车辆、众包的交通路线指引、能够响应读者位置的书籍、以及用于增强店内体验的应用程序：
存在无限的可能。的确，通过3D打印技术，虚拟和现实世界之间的鸿沟正在逐渐消失。最高层主管们意识到，将虚拟和实体融合起来变得越来越重要。特别是CMO，他们认为将强大数字战略的各个方面分别落实到位十分关键。他们希望能够全面调整与客户互动的所有方面（见图11）。
并非只有CMO才有这样的认识。五分之四的CIO打算在未来几年内对前线业务进行数字化改造，以便更有效地与客户保持同步。智能手机和平板电脑等移动设备的应用将起到关键性的作用。有84%的CIO把采用新的移动方式与客户互动纳入最重要的五项工作计划中，以增强组织在未来数年中的竞争力。
那么问题在哪里呢？三分之二的企业的数字-实体战略很薄弱，甚至根本没有。有些组织正在重新配置自己的产品和服务，希望能够充分利用社交网络和移动互联。其他企业则在重新打造运营模式，以便将客户意见整合到采购和销售链条的方方面面。但是，他们通常不会将两者同时进行。
那么到底是什么阻碍了最高层主管为统一业务和数字战略采取更多行动呢？最大的障碍是：社交媒体如何融入业务-数字组合战略（见图12）。沃森超级计算机分析了超过一万个自然语言回答，发现事实是，最高层主管只是不知道如何在社交、数字和实体世界之间实现适当的平衡。
理解投资回报也是一项挑战；尤其是当组织认为社交只是需要额外附加在现有工作流程上的时候，挑战会更大。当社交能力在整个组织甚至更大的范围中激发全新的工作方式、学习方式和再造流程的方式时，它的价值就体现出来了。
说起来很简单，但许多主管发现自己处于社交环境的边缘，甚至是局外人，而员工们则纷纷满怀热情地去尝试新鲜事物。最高层主管不能袖手旁观，等待出现明确的战略。他们必须发挥作用，投身到其中，才能确保组织将社交业务的重点放在公司整体战略和品牌的核心问题上。
我们再次看到，业绩出众的企业在此项竞赛中仍然领跑（见图13）。他们在数字-实体世界交叉融合方面率先进行创新，实施组织转型。
3、精心打造互动客户体验
随着数字世界与实体世界的相互融合，组织纷纷开始转变其客户体验。近70%的最高层主管认识到了一项新任务：转向社交化和数字化互动。超过一半的主管希望满足更为困难的需求：将客户看作个体单独理解和对待，而不是将他们看作一个类别或一个客户群（见图4）。
最高层主管们也相应地调整优先任务，重新实现微妙的平衡。他们打算减少自己在IT系统和运营以及其他此类事务方面所花费的时间，将更多的时间用于提升客户体验（见图14）。而且，不管处于何种职能领域，每位最高层主管都希望更多参与对客户体验的管理。最高层主管都需要走出自己所熟悉的“舒适区域”，共同创造全新、积极的客户体验。真正的挑战在于：他们能否通力合作，实现这一目标？
最高层主管们希望在未来更加广泛地使用数字渠道与客户进行互动（见图15）。下面的例子表明，他们已经开始实施这样的转变了。2012年，57%的CEO预期在接下来的五年内，数字渠道能够成为企业与客户互动的主要方式之一。2013年，有52%的最高层主管表示已经达成了这一目标。
虽然最高层主管们推出了多种计划来改善客户体验，但他们普遍在一个领域行动滞后：
社交领域（见图16）。这很出乎意料，因为76%的最高层主管渴望更好地了解自己的客户。沃森超级计算机的分析揭示出推动最高层主管采取行动的迫切因素：不断提高的客户期望、不断降低的容忍度，以及面对面的客户交流所能获得的有限洞察。
如果缺乏社交战略，最高层主管们的战略就存在很大缺失，而实施社交战略必将获得巨大的回报。企业越是深入了解自己的客户，就越能取得成功（见图17）。
最为积极进取的企业会通过分析社交数据，了解客户的核心价值以及他们的生活。充分地了解上述客户信息，是企业为客户提供个性化体验的基础。这样，我们就更加接近于破解“社交基因”密码—使我们成为独特个体的那些特征。业绩出众的企业为我们做出了榜样。这些企业中倾向于花费更多时间来精心设计有吸引力的客户体验的最高层主管所占的比例比业绩欠佳企业中的这一比例高出29%（见图18）。
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