关于“划小”的浅思考

随着经验的传播，“划小”在我们企业内部已成为一门传奇心法，但修炼心法后的效果却不尽相同。作为一名基层员工仰望星空，对当下的“划小”也有一些肤浅的思考。

第一个思考：如何挣钱和分钱

“划小”的本质无非是要回答一个问题：如何挣钱和分钱？很多时候，挣不到钱的原因是由于分不到钱，于是乎出工不出力。从这个角度看，似乎是一枚硬币的两面。

关于如何挣钱？这是一个很大的话题，大到一个机构、一个地区乃至一个国家，但这又是一个很具体的问题，具体到每个人心里都想。从机构的角度看如何挣钱的问题，就不得不谈商业模式，即你提供什么样的产品或服务，并且在为客户提供价值的同时，如何使自身获益。一个机构内部创造价值的过程至少涉及到组织、流程、工作与执行人员三个层面。如果用人体来比喻一个系统，组织层面好比骨架，流程好比是肌肉，工作与执行层面好比是细胞。“划小”是要增强细胞活力，促使资源跨级穿透，就好比人体细胞需要吸收营养物质一样，不能有梗塞，进而使员工在执行过程中出工出力、用脑用心，以提升每个细胞挣钱的意愿和能力，最终提升整个组织挣钱的能力。由此看来，这种方法最大的前提在于商业模式、组织设计、业务流程不存在问题或者在同步优化。否则，为“划小”而“划小”，谈挣钱是枉然！

如何分钱？和挣钱一样，也是个大话题，大到一个机构、一个区域乃至一个国家，但也同时是一个很具体的问题，具体到每个人心里都想。分配机制、薪酬福利设计是一门艺术，既需要很专业的技术，又需要深刻洞察人性。整个社会都在演变，许多年以前的企业内部分配向苦、脏、累倾斜，后来又向“三高”（高管理、高技术、高效益）倾斜，后来向市场前端倾斜……不同机构、不同时期的分配导向非常不一样。当下，市场化和公正公平的分配成为一个广泛的诉求，而体制和机制是一个重要的因素，其中如何确认内部分钱的原则，对内公平、对外合乎社会道德道义，这就不是一个简单的问题。比如，许多年前搞承包制用过的经营风险保证金制度，如今却有可能面临违反劳动法规风险。搞“划小”，如何分钱，公平公正、规则透明，知易行难。

钱，“阿堵物”，公开谈起来似乎很俗，但这毕竟是衡量价值的一个数量化方式。关于“划小”，不能再仅仅去关注这事本身，而应该思考事情的背后。“阿堵物”不是万能的，但对其避而不谈，估计是万万不能的，我们必须把这事谈清楚。只有这样，才有超越“阿堵物”的可能！

第二个思考：当“划小”遇到集约化

应了《三国演义》的开篇：话说天下大势，分久必合，合久必分。集约化的呼号还没有退潮，“划小”的风暴又马上来袭。如何避免陷入“一放就乱、一乱就收”的老循环，对战略制定者和执行者都是很大的考验。

回顾一下，集约化是个啥？互联网时代来不及翻文件，百度一下：现代意义的“集约化经营”的内涵是从前苏联“引进”的，1958年苏联经济学家第一次引用“集约”一词，指在社会经济活动中、在同一经济范围内，通过经营要素质量的提高、要素含量的增加、要素投入的集中以及要素组合方式的调整来增进效益的经营方式。简言之，集约是相对分散而言，集约化经营是以效益(社会效益和经济效益)为根本，对经营诸要素重组，以最小的成本获得最大的投资回报。

“划小”又有何来历？翻翻书，不难在亚德里安·斯莱沃斯基的《发现利润区》一书中找到一种叫做“创业家模式（Entrepreneurial Profit）”，与我们提及的“划小”相似处较多。通常，创业公司有两大特点：与客户的直接联系和极端节俭，而这两大特点恰恰是公司做大以后最容易丢失的。在那些所谓的大公司，他们更加注重形式、更加官僚化、更慎重，离客户更远，对客户的要求反应迟钝，财大气粗之风流行，规模不经济发挥作用。应用“创业家模式”中一个极端的例子是美国热电公司，该公司不断分拆出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担赢利指标，对公司股价负责。同时，这种模式还释放了一种强大的力量，即向上的激励。新公司的管理者持有自己公司的股权，如果他们业绩良好，也可以得到巨大回报。与许多公司的事业部管理者相比，他们不会抱怨母公司或者总部。反观我们提及的“划小”，本初的目的无非是让基础经营单元增强活力。我们这些公司推进“划小”最初的原动力也是两个方面：高层希望下面要有成本资源意识，资源投入要与产出匹配，而不是“会哭的娃儿有奶吃”；也希望通过权责利的统一，激活内部活力。背后的实质和“创业家模式”是一致的。

“划小”遇到集约化，表面看似矛盾，内里其实有一致性。因为他们都是为了一个目的，那就是做大收入、节约成本，实现利润最大化。无论你是搞“划小”、还是推集约化，如果达不到这个目的，一样都是白搭。

第三个思考：“划小”要革自己命

“划小”绝不是一个专项工作，它是内部的一场革命，所有人都要革自己的命，从决策的高层到执行一线，均需作出非常大的改变甚至牺牲，

高层：担当大压力。无论中外，所有领导力相关的书籍和课程都会提到老子在《道德经》中的那句名言“太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。”没有一个高层领导不想做到“太上”的境界，甚至连中基层管理者也有这样的幻想！但是，一个强力推进创新和改革的领导者，必须是先被“侮之”、次被“畏之”、再被“亲而誉之”、最后才有可能“功成事遂”，“百姓皆谓我自然”而“不知有之”，这是一个螺旋上升的过程。“划小”是一项艰巨的改革，如果高层直接想做到“百姓皆谓我自然”，就好比盖高楼不打地基，直接要顶层的空中楼阁，可能会出现“兵不识将，将不识兵的”局面，最终流产或成运动闹剧。

中层：应该被消灭。海尔董事局主席张瑞敏先生认为,消灭管理层,不仅可以和用户实现零距离,还能充分放权给员工，并与所有合作方共生共荣。“你要与企业所有相关的合作方成为一个利益共同体，共创价值、共享利益。你和他们之间的关系不是博弈的关系,而是合作的关系。”“企业若要取得大成果,必须破坏自己,否则就会被别人破坏。”消灭中层不是一句口号，更不是一句威胁，而是实实在在的要让组织中许多的甩手掌柜们出柜台干活！

员工：企业家精神。“划小”的目的是要释放一线员工的活力，但长期被动接受指令、被计划和控制的环境会让很多员工发生退化。所以，创建一个具有企业家精神的环境和氛围，使员工朝着积极主动的方向进化是何等重要。否则，没有真正能担当“划小”责任的员工，也就没有群众基础，什么事情都会成为一句空话。