软件复用的主要思想是组件化设计，实现松耦合的架构，业务设计同样追求这一理念，从业务流程的线性到以业务模快（组件）为中心，对业务活动进行分类聚合，达到业务组件化目的，这种方法就是CBM，接下来就从IBM的这篇介绍文章开始，做一个CBM方法、工具和案例的分享。
CBM:通向专业化的路径
市场环境日趋网络化。专业化经营不再是可有可无的选择，而是企业的必由之路。经济全球化不断冲破传统公司界面。企业的成功越来越依赖其绝对的竞争优势。在这种环境下企业得以生存的关键在于重点经营少数几个关键的业务。但是，如何才能使企业有效实现专业化呢？
流程优化的局限性
企业要想在今天得网络市场取得成功。流程优化是必要条件。而不是充分条件。进馆流程优化具有很大的吸引力，但是它仍然会让公司的流程变动十分复杂而僵化。在获得了一定的初期收益后，收益递减归类开始发挥作用。边际效益的增幅衰减，同时，成本减低的效率会越来越低。
更糟的是，因为流程是在内部进行优化的，这实际上增加了各个业务很大的集成成本。在大型的、复杂的组织中，这一问题尤其尖锐。问题的部分原因是：基于流程的优化会在不同的流程中将各个公司的同一种业务活动进行不同的优化。因此，随着流程的改进，会出现各种延伸到多个业务部门的互连，这将提高复杂性，并导致集成成本以二次函数的比例上升。因此，随着流程优化的成熟，它实际上会最终增加企业的复杂性。其结果就是：更高的成本、更低的灵活性和更慢的市场反应速度。
经验数据已经证明了这一点，即公司规模和股本收益率之间几乎没有相关性。一些研究甚至发现者两者存在负相关。换句话说，公司越大，获得实际的股东价值实际更低（见图3）。好听些的解释是，这暗示着规模效应其实并不像多数管理者以为的那样明显。不好听的解释是：从历史上看，某种程度上大型公司的传统业务模式破坏了大量的股东价值。不管怎样，流程优化远远不是包治百病的灵丹妙药。
专业化不同于流程优化
为了提高电视时段、收音机时段和广告牌业务的销售效率，大型媒体和娱乐公司不断努力优化销售和市场流程。而广告客户们却不断改变游戏的规则。现在，客户对全套媒体服务组合需求日益增加。该服务组合通过协调多种媒体渠道、以单一价格向目标消费者提供服务。具有讽刺意味的是，流程优化的作用适得其反，客户无法预料的需求变得更难满足。
专业化能够扩大企业经营者的视野，避免发生这样的失误。媒体公司可从根本上建立“锁定、获取客户”的功能模块并为整个组织所共享，而不只盯着现行的生意流程做文章。这种专业化可提高公司的业务弹性和灵活性，从而更好的应对市场变化。它还可以推动业务单元获得优异的绩效并使各业务单元间实现成本协同——这是流程最佳化的两个主要目标。
对此管理者可引用组件化业务模型（CBM）概念，帮助企业实现内外部专业化。CBM可帮助管理者评估整个企业的目标和战略，同时有效利用内外部专业化的优势。该模型可以帮助公司不断扩张和发展而不增加复杂性，同时还能降低风险，推动业务绩效、提高生产率、控制成本、改善资本效率、增加财务的可预测性。
那么，什么是业务组件呢？
如图4所示，业务组件是构建专业化企业的功能模块。每个组件包含五个维度：
组件的业务用途（businesspurpose）是它在组织内部存在的目的，这表为该组件向其他组件所提供的价值。
为了实现业务用途：每个组件都要执行一系列相互独立的活动（activities）
组件需要各种资源（resources），如人员、知识和资产等来支持这些活动。
每个组件都根据自己的治理模式（governancemodel），以相对独立的实体方式进行管理。
像一个单独的企业一样，每个业务组件都可以提供和接收业务服务（businessservices）。
例如：银行可以将自己的信用决策活动集中起来，形成一个独立组件，为获得规模效益，可以将过去分散在各个业务单元的相关员工、流程和资产集中在一起，还可以整合全公司的财务数据库，以提高决策活动所需信息的质量。集中保存信息帮助信息用评估人员在评估各个账户之间的各种信息后，做出更好的选择。基于对客户的信用风险情况更清楚的了解，银行可以更有效的交叉销售其金融产品。
要最大程度发挥组件化的优点，公司需要咨询汇总企业内部具有“高度凝聚力”的活动，即那些需要类似员工、流程和技术基础结构的活动。（详情参见“松散耦合和凝聚”部分）。在确定组件的业务边界时，银行应对这三方面都加以考虑，而不是仅仅考虑其中一两个方面。
以前银行会有五个不同的小组来处理信用评分，而经过简化后的新的信用管理组件则可以管理所有潜在顾客信贷活动，如管理申请流程、配置信贷资源以及信贷政策合规性管理等。
信用管理组件具备自身的管理结构和治理模式，从而具有高度的自主性。原则上，它能作为单独的业务向本公司提供服务。必要时，它还能为其他公司提供服务。
在运行过程中，新组建具有高度的协作性。它与公司内外部的其他组件协调工作。协助过程是通过组件间输入输出服务进行的。在需要输入服务以完成特定活动时，信用管理组件会从其他组件获得该服务输入（如客户信息和账户恢复等）。反过来，在信用评估、信用报告等其他业务组件需要时，信用管理组件就会向其他业务组件提供服务输出。预先定义的服务水平协议会规范所有这些交易的标准——如输入、输出格式、事件、数量、质量、支付和备份等。
通过这种服务导向的方式，信用管理组件既可以明确自身的业务边界，同时又可以通过松散耦合方式和其他业务组件进行协作。在业务环境发生变化时，每个组件都能够轻松结束就的链接，形成新的链接。
松散耦合和凝聚
业务组件的优势在很大程度上来源于其具备两个相关但截然不同的特性：首先，组件之间通过松散耦合方式进行链接，具备灵活、响应快、适用能力强的特点；其次，组件内活动的凝聚力强，可以对外提供效率高、质量好的服务。
组件间的交互具有松散耦合的特征。组件间的连接不是基于特殊的或定制化的“硬线”（hardwired）链接，而是基于明确定义的业务边界，并随时可根据服务请求而形成或断开连接。此外，松散耦合建立在通用的通信代码基础上，这样，既是不兼容的底层系统也可以根据需要随时进行连接。例如：网络银行可以通过启用售票机和Web门户使用呼叫中心功能，从而提高客户服务水平。组件松散耦合的特性可以使公司所提供和所使用的服务具备较强的可扩展性，同时，也可帮助公司更灵活的使用公司内外部的各种功能。在这种情况下，请求服务的组件只需考虑需要什么样的服务，而无需关心服务具体如何实施。的确，从外部看，组件就如一个黑匣子，没有必要关心其内部的运作情况。
从公司内部看，各种组件通过凝聚（cohesion）方式获得规模及效率优势，即将公司内部所有类似的活动汇总成一个模块。从这个意义上讲，构建组件有点像“按物归类”。要获得凝聚效应，则每个活动都必须唯一的属于一个组件，且组件之间的活动不应出现重复。
将这些活动集中的另一个好处是可以帮助管理者揭示企业内部的实际绩效差异。通过在集成的功能模块中推广专业操作，可提高客户服务的总体质量。事实上，这也便于在实际工作中推广“内部最佳操作方式”。
许多公司都在努力获得凝聚效应。当因特网首次作为新渠道出现时，许多公司就将其作为全新的业务方式对待，纷纷构建自己的网站，并为此推出单独的服务、交叉销售和市场营销活动。这种做法的结果是：公司业务混乱并让客户感到困惑。在访问web站点时，能看到一系列产品和市场信息，可当走进真是的商店或打电话给呼叫中心时却是另一种场景。这些公司诶有意识到：不管采用何种渠道，服务、销售和市场份额本身是具有高度凝聚性的活动。
最灵活、最高明的利用凝聚的方法是：一次性地构建功能，然后，在各渠道中重复使用，只需针对媒介特点适当调整用户界面，而困惑获得的服务、可供选择的产品、服务范围及公开的市场信息等均保持一致。如果忽视员工、流程和技术等方面活动的凝聚效应，公司业务的复杂性必然会大幅度增加。
CBM模型
正如上文所述：组件可将各种业务活动汇总起来，形成多个独立的模块，并在公司之间共享。但是，组件是如何在总体的业务模型内进行协作的呢：如图5所示，CBM模型可按照业务能力和责任级别两个维度对组件进行组织。通过这一模型，管理人员就可以设想当时的业务活动时如何通过一系列相互联系的模块运行实施的。
按照业务能力划分各种活动并形成组件，并与人们从较高层面掌握该组件为企业提供的价值。不同行业中的不同公司在建立能力模型上会有不同的做法，但无论如何，各项活动都应该根据特定的能力进行排队。
为每个活动指定一个责任级别——即引导、控制和执行。还可以帮助管理人员充实组件的用途。组件的级别应该十分直观，尽管会存在例外情况。
引导。本级别的组件应该向其他组件提供战略方向和公司策略。此外，还应该促进组件间的配合。
控制。这些中层组件在引导级别和执行级别的组件之间发挥相互制衡的作用。他们监控业绩、管理例外情况并发挥看管资产和信息的作用。
执行。这些“现场的”组件所提供的业务行动可以促进企业的价值实现。他们处理各种资产和信息，供其他组件或最终客户使用。
三个责任级别有不同的优先考虑目标。如在执行级别，所强调的是保证员工的工作负荷和生产效率。这一级别的组件结构往往是可以轻松提供信息访问为目的而设计的。从技术的角度看，设计输入速度和实时可用性是关键。例如在客户使用ATM时，他们希望用户界面简单，且以十分简捷的格式提供下列准确的信息：即我的账户上有多少钱？
与执行层的活动相比，引导层处理的是较高级别的活动，如发布新产品。这一级别的员工为数不多，但对股东的价值影响重大。所以，其设计要点正好与执行层相反。发布新产品需要多个要素之间进行协作，包括市场、风险、财务、法规和信用等。需要所有这些要素都提供输入才能保证新产品发布成功。因此，工作流是关键性需求。从技术角度看，这些活动通常需要员工分析数据仓库中存储的大量、多维数据从而辨别各种模式和其趋势。因此，引导层的系统设计不应以数据输入速度为重，而是以分析的便利性、数据分析的广度和深度为目标。因为经常会调用数月之久的老数据，而且通常以分批的方式处理数据，所以并不需要实时界面。
CBM战略路线图
CBM不仅是一种设想组织未来的方法，还可以用来将理论转化为实践，从而推动企业内部和外部专业化发展。这个过程包括三个方面：第一：通过分析业务和市场环境，得出现有公司的组件视图，第二，在不断变化的行业环境中，根据重新规划方案向专业化方向发展，第三，是组织、营运基础设施向组件化企业方向不断优化。
形成企业的组件视图
通过使用CBM模型这一分析工具，公司可以得出企业的组件视图，从而确定出成为一家组件化企业所必须面对的差距和冗余。首先可以将现有的业务映射为众多组件。如前所述，这一初步分析包括如下活动：确定出各种具有凝聚性的活动，将这些活动组合成独立的单元并对其逻辑进行测试，最终形成组件映射。图6所示的是零售业的组件映射范例。尽管同一行业中各公司可能会对组件结构会有不同看法，但他们在本质上多数趋同。
组件映射可以帮助管理者从战略、操作层面分析现有业务。通过分析不同映射领域的相对业务价值，管理者就可以确定需要及时关注那些组件。如图7所示，这类分析得出的“热映射”突出了具有最大经济价值的组件。
要确定出热映射的优先级，管理人员一般情况下会考虑下列问题：那些组件使公司具有最显著的市场特征？哪些组件对公司持续获得、增加利润的影响最大？哪些组件存在重大的成本、资本优化的可能性？
如：短期内可增加公司战略特性的领域就很可能被指定为热领域。对十分类似的业务，如共享服务中心，也可能会列入尽早考虑的名单中。一般情况下，将分散、重复的功能予以整合可以迅速获得收益。第一轮组件化变革中所获得的效率提高可以当做后续变革的支持力量。
洞察阶段之后是CBM架构阶段（见图8）。在这一阶段，公司对现有进行热映射处理，目标是确定出组件业务的未来远景与当前状况之间的差距——这揭示出该公司目前是如何组织起员工、流程和技术的。要掌握该公司当前功能和市场位置的所有情况，这些当前的数据必须牢固的扎根于经验数据，如组织图、成本推动因素、应用程序系列产品、技术投资、关键的绩效评测标准和现有的流程。
最后，在投资阶段，公司应该决定如何弥补各种差距：即：公司可以实现多达的飞跃？可以承担多大的变化？公司应该首先将侧重点放在那些领域上？哪些方面可以迅速取得成功？（符合这些标准的内容包括流程和组织单元之间重复出现的各种活动，尤其是那些将受益于规模增加、全球外包选择和共享信息的各种活动）。经过CBM分析的三个阶段，企业将得出一个转型路线图，它知道企业从某一个业务领域（如客户服务）尝试组件化。在这一领域中取得的初步成功，将为企业进一步开发组件提供经验和佐证。
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