华为成功的一个很重要的因素，就是始终警惕员工惰怠的蔓延和泛滥。华为讲狼性，讲战斗力，对于有能力有贡献的员工，不吝物质奖励和机会给予，而对于惰怠的行为则是零容忍，此类员工绝无提拔可能，正是这样鲜明的理念，让华为事业长青，始终拼劲儿十足。哪些惰怠行为是华为绝不姑息的呢？总结起来有13种，非常值得广大企业管理的朋友们借鉴。
对于管理者而言，你敢不敢于去挑战新的领域，敢不敢于去挑战新的难题，敢不敢于有所追求？如果是不敢的话，就是安于现状的表现，是不思进取的表现。这样的干部别说攻城拔寨，守住成果都成问题。
有的管理者，什么事情心里都清楚，什么事情都讲得头头是道，但就是不敢站出来说话、反馈问题，或者不敢去推动，怕得罪周边，怕得罪领导，还怕得罪下属。这种不当责的做派是组织进步的大敌，迟早会让组织退步甚至栽大跟头。
有些主管在给上级做汇报前，为了做一个汇报材料，不知道要召集自己的下属开多少次会。如果说，这个材料准备过程，是进一步去思考、去讨论、去达成共识、去找到方向、找到思路，那是值得肯定的；但如果目的仅仅是为了如何把材料做得好看，让领导看着满意，那就是以领导为中心的马屁精行为。是浪费资源，扭曲文化理念的做法。主管的业绩应该在客户身上找，而不是在讨好领导上面做文章。
面对问题，有的主管会这样做：确认责任归属，如果是别人的问题，那就跟自己没关系了，并且在讨论问题时，总是一副指责别人而少谈或者不谈自己的问题。这是典型的本位主义，企业各部门是协同作战，自扫门前雪的做法是破坏团结，推卸责任的表现。要知道，如果发生任何事情，主管都习惯性地先看自己有什么问题，都先把自己的原因找出来，那么真正的原因就出来了。也只有这样，大家才能同心同德地合作共事。
有的管理者做事表面化甚至形式化，出了什么事情，打个电话“你搞定”；上级领导问他“你抓了没”，他说“抓了”。只是打了一个电话，或者批示一下，这样怎么能够把事情搞透彻，怎么能够找到解决办法？怎么能真正解决问题？不能带着手下兄弟一起发掘问题根因，只知道压力传递的主管，不会带出得力的团队，也不可能成为优秀的干部。
有些主管为了自己的部门利益，明明知道影响公司利益，明明知道公司的想法和要求，却在下面想方设法，花了很多时间、精力去搞他的小九九。这样的主管，一旦授予更大的权柄，势必给公司的政策实施乃至战略部署带来阻力，所以坚决不可重用。
主管对他的下属有没有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去处理，尤其是对老员工，有些还是自己的老领导或老同事，更拉不下面子。在这种情况下，你不淘汰，你不拉开差距，你就是对那些高绩效者、对那些优秀者不尊重。时间长了，该留的没留下，还走的还没走谈何团队战斗力和业绩？
有的主管经常抱怨流程多、流程复杂，并且时时挂在口头上。但却从来不实实在在地提出应该在哪方面改进的建议和意见，这样的主管除了传播负能量，毫无建树。
有的主管只做二传手，不做过滤器。任何地方来了事，他立即就传下去了，不管这个事情该不该做、要不要做，反正不是自己亲自做，这样一来就让下属苦不堪言，不能聚焦工作。下属觉得他什么活都接，不体恤兄弟，上司觉得他能力欠佳，做事没有重点和打法。
有些主管讨论问题的时候，都是头头是道，能道出许多具体问题来，但从谈论应该怎么解决。作为主管，如果能够把授权范围内能解决掉的问题全部解决掉，那么很多问题就没有了，这就是主管的价值。对于你解决不了的，不在你授权范围内的，若你不去推动解决，那怎么能够解决？
有的主管只关注当期不关注长期，只关注现在不关注未来，该投入的不敢投入，不敢在新领域、新产品上投入，不愿在架构、平台等长期才能看到绩效的工作上投入，甚至只关注仗打得漂亮，而忽视组织能力、流程优化、人员能力提升等长远的事。如果只关注眼前，只关注自己业绩的小算盘，企业就会失去长久的竞争力，这样的干部就是不当责。
捂盖子现象并不少见，无论是写总结还是做述职，讲起成绩、经验来头头是道，问题和不足则一笔带过。最可怕的是质量上的捂盖子，搞“和谐”，不主动暴露质量问题、流程执行问题。这样的管理者会将企业的产品和服务置于危险的境地，可能造成失信于客户的恶劣后果。
有的干部凭着经验做事，走的是“经验主义”的路线。在市场环境瞬息万变的当今，这样的管理套路显然早已落伍，过去的经验可以借鉴，但不可依赖，没有与时俱进的劲头，势必会被取代和淘汰！
联系客服
