财务管理，可以称作是一门价值管理的技术。我们经常看到说一个项目或公司估值多少多少，听起来不明觉厉，但这到底意味着什么？
换句话说，我们如何透过数据看清一个企业的发展状况？评估企业价值的基本逻辑又是什么？
要回答这些问题，我们首先要明确，任何企业都会经历不同的发展阶段，阶段不同，我们看待企业的视角、采用的估值模型和数据指标就不一样。
这里的发展阶段，并不是指经济学家在80年代提出的企业生命周期。过去我们一提企业发展历程就说萌芽、发展、成熟、衰退四个阶段，现在我们不这样提了。
因为在很多阶段，我们不认为那是一个企业，我们认为那只是一个项目，一个产品。
什么时候我们才会称它为企业？当它的产品达到一定规模，运营需要一定资源，团队需要构建一个管理模式时，它才构成了企业这样一个有组织架构的称谓。
我把这种新经济环境下的企业发展分为四个阶段：产品阶段、运营规模扩张阶段、持续经营阶段，以及资本扩张阶段。
我们有四条线索，可以用来分析定位企业所处的阶段：
① 每个阶段的特征；
② 用到的估值理论；
③ 要考察的重要数据；
④ 需要的融资属性。
一、产品阶段
产品设计方案能否创造产品价值？
在这个阶段，市场有需求，企业有想法，需求和想法结合，于是有了产品。产品阶段最重要的事，就是建立产品设计方案。
在这个方案中，我们要站在用户角度，评估产品能否创造价值。
产品价值包含两部分：一是对用户的价值，这叫使用价值；一是对企业的价值，这叫交换价值。
首先，产品有使用价值。在传统经济理论中，使用价值通常与客户效用有关。客户用了我的产品，觉得这个产品有用，我们就说产品具有使用价值。
但现在我们不这么讲了，现在我们讲，用户用了我的产品，有了更好的体验。
什么叫更好的体验？从价值的角度来说，就是超预期的体验。用户用了我的产品，觉得这个产品的功能和效果超过了他的预期，我们就说产品具有使用价值。
其次，产品有交换价值。我们把产品提供给用户，如果对用户来说，产品免费？OK！要付钱？我不要了。这样的产品是没价值的。用户愿意为产品支付代价，我们能从用户手中获得收益，这叫有交换价值。
现在很多互联网产品都打着免费的旗号，但如果一直免费，我们如何从客户身上找到交换价值呢？如果找不到交换价值，我们将永远处在第一阶段，真的，不可能往下走。
此外，现在的市场上很少有唯一的产品，我们的产品面世时，可能马上就有类似产品跟上来，我要怎么脱颖而出呢？
所以除了产品价值，产品还要有独特性，不一定要比市场上所有其他产品都好，但我的产品有其独特的地方，能吸引一部分客户。
在重要数据方面，这个阶段我们非常关心产品带来的注意力经济。也就是说，我们的产品能否引起消费者的注意呢？
我们首先是注册用户数。注意浏览数不算哦，光有浏览是没用的，客户愿意把自己的信息留下来，这才叫引起了客户关注。
有注册用户还不够，这些用户还必须转化为付费用户，并进一步转化为活跃用户，这样你的注册用户数才有意义。
这就产生了另一个重要数据，即用户转化率。这几个数据，都是我们在第一阶段评估产品价值时会特别关注的。
最后，这个阶段企业运行的投入，我们称为创业投资。如果你的产品能够吸引注意力经济，获得外部融资，这些融资就叫天使轮。
二、运营规模扩张阶段
企业规模扩大，是否具有运营价值？
当企业的产品能够创造价值时，它就可以进入运营规模扩张阶段了。这个阶段我们要判断，现在的运营模式适不适合做大规模。
注意我们在这个阶段讨论的还不是企业的规模，而是运营的规模，也就是产品的规模。
要做大规模，首先得做大营销，我们要组建营销队伍。营销是做市场的，市场做出来后，生产或代工要跟得上，即产品供应要跟上，那我们就要扩大生产线规模。
同时当你开始组建营销队伍，就要开始有人力资源管理。此外我们还要有成本费用的管控。
现在已经不是 2002 年那个互联网时代了，那时候我们讲烧钱，只要企业还能做下去，投资者就愿意继续支付代价；但现在，烧钱？投资人不接受的。
现在我们讲精准管理，钱要花到能够达到预期目标的方向上，这就需要良好的财务管控。
你告诉我哪里需要钱，钱投下去的预期目标是什么，能否实现，如何实现，如果钱投下去能够实现预期目标，投；钱投下去不知道结果会怎么样，不确定性很大，不投了。
第二阶段开始，企业需要有一个平台，一个模式来管理，这和第一阶段需要的资源不一样了。这时候我们就可以把一个项目称为企业了。
这一阶段，我们站在企业管理层角度，引入梅特卡夫模型评估企业的运营价值。
这里的K代表单个用户对企业的贡献，N是客户数量，M是产品数量，N乘以M就代表运营规模。
从这个模型上可以看出，企业会把自己看成是产品和客户间的一个平台。我们招揽客户，为客户提供产品选择，N乘以M。
大家会想起京东对吗？对，京东就是一边提高产品数量，一边提高客户数量，所以他的运营规模一直在扩大。
但同时我们提供产品或招揽客户时是要付出代价的，这就是R。
对于单纯做营销的企业来说，R就是营销费用。但要记住，这里R是带平方的。你付出的营销费用跟运营价值呈反比，而且是平方的反比。
梅特卡夫模型评估的就是运营规模扩张是否有价值。营销费用付出后，要能找到足够多的客户，让客户给企业带来足够大的贡献。
如果你的获客成本很低，那没有问题，绝对有潜力扩大规模；如果获客成本很高，要么降低获客成本，要么向客户收取更高的费用，也就是要提高K值才能抵补。否则是没办法扩大规模的。
在重要数据方面，企业在这个阶段大力投入生产和营销，投生产我们叫成本，投营销我们叫费用。投入要带来收入，所以我们也关心客户贡献，关心收入是多少。
这时候的企业也需要融资。平时我们讲的A轮、B轮通常都发生在这个阶段。这些融资的属性是运营融资，就是说我融来的钱，是投产品，投营销的，运营就是产品成本和营销费用的投入。
产品和营销投下去能够通过收入回收，就代表这一轮融资成功了。这一轮成功，再进到下一轮，帮助进一步扩大规模。
三、持续经营阶段
企业盈亏平衡，能否创造财务价值？
当企业成功做出规模，如果收入的增长超过成本费用的增长，有足够的增长潜力，它就有可能进入第三阶段 ——持续经营阶段。
持续经营有一个非常重要的财务条件，叫盈亏平衡。
当成本费用等于收入，企业不再依赖投资人的钱就能持续滚动下去时，就进入持续经营阶段了。这时候我们来分析他的财务数据才有意义。
这一阶段，我们评估企业的财务价值。评估角度不是产品阶段的客户角度，也不是规模扩张阶段的管理层角度，而是股东的角度。
当企业盈亏平衡，就不再需要股东给企业做贡献了，而是企业有可能给股东回馈了。
对投资人来说最重要的是你要有利润。收入超过成本费用我们就叫盈利，如果你有借钱那你就要付利息，你有盈利就得交所得税，企业的盈利扣掉利息、所得税，就叫净利润。净利润属于股东。
所以盈亏平衡后的第一件事，就是我们要略有盈余，要有净利润。股东一看到净利润就知道，不需要再给你做大规模投入了，你也不需要融资了，可以自己持续滚动了。
但对股东来说，一个季度甚至一年盈利都不稀奇，你可能今年盈利下个季度又亏了，我不知道啊。
什么叫风险？风险就是我不知道，我不确定。虽然你给我看了一个盈利报告，但我不知道你下一季度是否还能继续盈利。
所以财务价值的第一个前提，就是我们要有稳定的利润，要让股东放心。你不是给他看一个季度，也不是给他看一年。而是从现在开始，要进入一个稳定的盈利周期。
第二个前提，企业给股东的利润要超过预期。价值不是利润，股东对投资回报是有要求的，什么样的要求呢？
1964年有研究者做了一个针对风险厌恶型投资者的测量模型，发现如果投资人觉得你这个项目风险很大，他就希望有一个比他预期更高的回报来抵偿增加的风险。
但其实大部分投资者都是厌恶风险的，所以只有当企业给股东的利润超过了股东的要求和预期，我们才说这个项目有财务价值。
四、资本扩张阶段
企业并购能否带来1+1>2的效果？
到了持续经营阶段，如果企业还想要获得价值的增长，那他就要进入另外一个不同的阶段 ——资本扩张阶段。
企业价值的自我增长能力来自两个数据：净利润率，总资产周转率。
当股东对你的要求超过了这两个数据能给你带来的增长，怎么办？只能并购。资本扩张就是从外部花钱买利润，花钱买规模。
花钱买有两层含义，第一层是消灭竞争对手。因为竞争造成摩擦，会给企业带来损伤。我现在把对手收购了就没有竞争摩擦了。
第二层是我们期望并购带来1+1>2的效果，业务协同，资源共享，或通过并购进入一个新市场，从而收入增长更快，成本下降更快，利润上升更快。
如果进行资本扩张，企业同样需要融资。这个阶段的融资我们称为资本融资。
资本融资和运营融资是非常不一样的，运营融资是先投产品，然后通过产品的收入把投资收回来，投资回收速度是比较快的。
但资本融资是，我管股东要了钱做并购，而并购给我带来的效果不是一年之内能体现的，这些钱不能在当年全部转化为销售收入，所以企业大部分的财务数据都会下沉。
下沉后会么样？不知道。这是资本融资的不确定性。一个企业想进入第四个阶段，他就要拥有不同的资源，经历不同的考验。
▌小结
今天我们介绍了企业发展的四个阶段，以及定位不同阶段的四条线索。阶段不同，企业需要的资源和遇到的考验都会大相径庭。
现在常说弯道超车，直接从第二阶段跳到第四阶段，但其实很少有企业能够成功。
如果你不具备第四阶段所需的资源就盲目超车，你就是给自己挖坑埋雷，你的财务数据很可能下沉后就回不来了。能力撑不起野心就是这个意思。
所以我的建议是，不管你是互联网企业还是传统企业，要守住自己的目标，踏踏实实一步步往前走。
从外部融到钱不叫成功。越过盈亏平衡点之前，你就是一个骗子，只能不断用客户的钱和投资人的钱来维护自己的周转，庞氏骗局就是这样。只有当你越过盈亏平衡点，进入持续经营阶段，才算创业成功。
财务分析报告是对企业经营状况、资金运作的综合概括和高度反映。然而要写出一份高质量的财务分析报告并非易事，以下六点值得注意：
01 报告阅读的对象要明白并分析
报告阅读对象不同，报告的写作应因人而异。比如，提供给财务部领导可以专业化一些，而提供给其它部门领导尤其对本专业相当陌生的领导的报告则要力求通俗一些;
同时提供给不同层次阅读对象的分析报告，则要求分析人员在写作时准确把握好报告的框架结构和分析层次，以满足不同阅读者的需要。
再如，报告分析的范围若是某一部门或二级公司，分析的内容可以稍细、具体一些;而分析的对象若是整个集团公司，则文字的分析要力求精练，不能对所有问题面面俱到，集中性地抓住几个重点问题进行分析即可。
02 读者对信息的需求要充分领会
记得有一次与业务部门领导沟通，他深有感触地谈到：你们给我的财务分析报告，内容很多，写得也很长，应该说是花了不少心思的。遗憾的是我不需要的信息太多，而我想真正获得的信息却太少。
我们每月辛辛苦苦做出来的分析报告原本是要为业务服务的，可事实上呢?问题出在哪?我认为，写好财务分析报告的前提是财务分析人员要尽可能地多与领导沟通，捕获他们“真正了解的信息”。
03 清晰框架和分析思路报告
财务分析报告的框架具体如下：
报告目录—重要提示—报告摘要—具体分析—问题重点综述及相应的改进措施。
“具体分析”部分，是报告分析的核心内容。“具体分析”部分的写作如何，关键性地决定了本报告的分析质量和档次。要想使这一部分写得很精彩，首要的是要有一个好的分析思路。
财务报告的分析思路是：
总体指标分析—集团总部情况分析—各二级公司情况分析;
在每一部分里，按本月分析—本年累计分析展开;再往下按盈利能力分析—销售情况分析—成本控制情况分析展开。如此层层分解，环环相扣，各部分间及每部分内部都存在着紧密的勾稽关系。
04 紧密结合业务过程中存在的问题
财务人员在做分析报告时，由于不了解业务，往往闭门造车，并由此陷入就数据论数据的被动局面，得出来的分析结论也就常常令人啼笑皆非。
因此，有必要强调的一点是：各种财务数据并不仅仅地通常意义上数字的简单拼凑和加总。每一个财务数据背后都寓示着非常生动的增减、费用的发生、负债的偿还等。
财务分析人员通过对业务的了解和明察，并具备对财务数据敏感性的职业判断，即可判断经济业务发生的合理性、合规性，由此写出来的分析报告也就能真正为业务部门提供有用的决策信息。
财务数据毕竟只是一个中介，因而财务数据为对象的分析报告就数据论数据，报告的重要质量特征“相关性”受挫，对决策的“有用性”自然就难以谈起。
05 分析手法不单一
如何才能将报告写活并有自己的特色?这里仅介绍两点
(一)分析要遵循差异—原因分析—建议措施原则。
因为撰写财务分析报告的根本目的不仅仅是停留在反映问题、揭示问题上，而是要通过对问题的深入分析，提出合理可行的解决办法，真正担负起“财务参谋”的重要角色。唯此，报告的有用性或分量才可能得到提高和升华。
(二)对具体问题的分析采用交集原则和重要性原则并存手法揭示异常情况。
例如，某公司有36个驻外机构，为分析各驻外机构某月费用控制情况和工作效率，我们以“人均差旅费”作为评价指标之一。
在分析时，采用比较分析法(本月与上月比较)从增长额(绝对数)、增长率(相对数)两方面比较以揭示费用异常及效率低下的驻外机构，我们分别对费用增长前十位(定义为集合A)及增长率前十位(定义为集合B)的驻外机构进行了排名，并定义集合C=A∩B，则集合C中驻外机构将是我们重点分析的对象之一，这就是“交集原则”。
然而，交集原则并有一定能够揭示出全部费用异常的驻外机构，为此“重要性原则”显得必不可少。
在运用交集原则时，头脑中要有重要性原则的意识;在运用重要性原则时，同样少有了闪集思想。总而言之，财务分析人员要始终“抓重点问题、主要问题”，在辩证法上体现为两点论基础上的重点论。
06 其它问题应注意
(1)企业政策。
对公司政策尤其是近期来公司大的方针政策有一个准确的把握，在吃透公司政策精神的前提下，在分析中还应尽可能地立足当前，瞄准未来，以使分析报告发挥“导航器”作用;
(2)宏观经济环境、行业竞争资料。
财务人员在平时的工作当中，应多一点了解国家宏观经济环境尤其是尽可能捕捉、搜集同行业竞争对手资料。因为，公司最终面对地是复杂多变的市场，在这个大市场里，任何宏观经济环境的变化或行业竞争对手政策的改变都会或多或少地影响着公司的竞争力甚至决定着公司的命运;
(3)勿轻意下结论。
财务分析人员在报告中的所有结论性词语对报告阅读者的影响相当之大，如果财务人员在分析中草率地下结论，很可能形成误导。如目前在国内许多公司里核算还不规范，费用的实际发生期与报销期往往不一致，如果财务分析人员不了解核算的时滞差，则很容易得出错误的结论;
(4)行文风格。
分析报告的行文要尽可能流畅、通顺、简明、精练，避免口语化、冗长化。
联系客服
