商业模式是什么？——商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。
笔记：
这里一句话，其实包含了四个层次的内容，创造价值、传递价值和获取价值这个简单的决断。
一是原理(理念)，即价值取向；
二是逻辑，社会、经济、技术趋势的把握；
三是结构，相关利益者之间交易的优化；
四是系统，通过内部自洽充分考虑到效率、价值、风险和机会成本，它既能给利益相关者提高效益和效率，又能降低利益相关者的风险和机会成本。
今天先说原理，或者说理念，这是建立或分析一个商业模式的起点，单是从创造到传递到获取价值论，没有商业模式或者坏的商业模式并无二别。
成功的生意，应该是怎么样的呢？或许很多人畅想曾经的苹果教主乔布斯那样的，生产出一个无比酷炫、惊艳的产品，定价奇高，万人空巷。
然而，有一个观点：成功的生意，有一个简单的逻辑，就是永远不要算计顾客！
乍看之下，令人目瞪口呆。但其实仔细想想，貌似简单朴素的道理背后，却击中了做大生意的基本逻辑：永远要以顾客/用户为为中心，真心实意地为顾客、员工创造价值，并且做到“认真、坚持、做透”，这才是一个企业真正的核心竞争力。
海伦司是一个小酒馆连锁企业，目前已超过160家直营门店，似乎全球还没有这么大的直营连锁小酒馆。
当被问到海伦司成功的秘诀是什么时，创始人徐炳忠认为答案很简单：日久见人心，保持真诚，永远不要算计顾客!
英国维珍（Virgin）集团的掌门人、传奇色彩的亿万富翁理查德.布兰森认为，当商人将利益回馈给社会的同时，当企业在履行“企业社会责任”的同时，也能够赢得巨大利润；并且，只有当企业本着“对社会负责”的理念，为实现人们的切实需求、为缔造普罗大众的幸福、为地球的可持续发展而设计的经营模式，才是真实的、有力的，从而能够带来持续利润的商机。
我们亦可这样总结布兰森的理念：不能视利润为王道，利润应是企业“做正确之事（do it right）”的伴随所得。“做正确之事”意味着其经营内容和模式，都立足于社会进步的需要。
这些年，因为做商业模式探索，接触到了不计其数的平台和模式，从购物全返、资金盘、微交易到虚拟币等等，说到底，这些平台或者说模式很多都是以驱动人性之恶尤其以贪婪为方向的。
许多本来不错的商业模式也都因此被扭曲，而且被视为成功的标杆，比如免费模式自古有之如报纸，到了互联网时代，因为数字化生产的边际成本极底，可以形成更多的免费商业模式。到了我们这里，其实不过是把价格放大变相诱惑，利用人们贪便宜的心理套牢消费者，居然也可以称之为一种模式，还说是把人性做到了极致！
还有消费返利，其实也是一种很古老的方式，打个折送个卡什么的，无非是从一次多利走向多次小利，从量上实现利润的基本平衡。到了我们这个时代，打折不过瘾非要全返（其实每一次产品的消费完成都是一次价值的终止，是有成本的），全返还不行，居然还要可以赚钱（关键是本身没有造血功能只有输血功能），一个个庞氏骗局就这样形成了。
中国人民大学教授、博导黄卫伟甚至提到：互联网+充裕资本+资本市场，正在扭曲初创企业的价值，放大人性的贪婪，颠覆传统的创业法则。首先，那些没有利润、现金流严重失衡的初创公司却成了独角兽，成为VC、PE追捧和多轮融资的对象，从而其价值也随着多轮融资的估值越来越高。其次，初创企业的生存法则正在被改写，传统的生意模式正在受到质疑。新创公司到底是创造利润和现金流重要，还是创造价值重要?换句话说，对初创公司来说，是生存重要还是扩张重要?再有，当初创企业的估值演变成博弈，这时候价值是被理性估算出来的还是被赌出来的?
说到底，对商业模式的理解与价值取向是密切相关的，比方说，我们现在强调现金流，认为市值比盈利更重要，就本身说，资本和互联网的双倍加速为这些理念提供了现实基础，但好经往往被居心不良者玩坏了。
首先，一个企业是否有预收和预付和企业的商业模式(Business Model) 是有关的。比如教育行业的新东方，典型的模式是先收学费再上课，因此预收帐款的变动一方面反映了企业未来的增长空间，因为预收款项会在服务提供的时候全部变成收入。预收款项的多少以及他们转化成收入的速度直接反映了企业未来收入。因此，教育行业对预收款项的收取以及预收款的转化率管理是对企业收入管理的核心。
其次，如果用现金流的视角描述公司价值，一家公司的价值是它创造的资金流动，而不是资产的规模。如果我们看到某公司的资产很高，现金流却很低，可以初步判断，这个公司的价值并不高。因为资产是不断折旧的，如果不能让资产有效地资本化，让它流动起来，公司价值会不断地减值。
反之，如果一个公司有非常健康的现金流，即便资产低一点，也具有投资价值。因为它的现金流除了可以满足自身运营所需要的投入外，还可以产生沉淀，用来扩大业务规模，也可以用作其他的投资用途。这种公司具有源源不断产生价值的能力，是具有增长空间的好公司。
所以，真正能走通现金流的关键是：
平台化：你只要设计一个平台型交易结构，让上游、下游都在你的平台上面结算，从而让所有人的现金都从你这里走一遍，哪怕你是零手续费的，你潜在的利益都是巨大的。
比如烧钱却亏钱的京东，与其它同行表面上看是市场份额之战，利润之战，但从财务角度来说，更加紧迫的原因，是现金流之战！
生态化：设计现金流商业模式不能靠卡上下的资金。真正颠覆性的商业模式，至少是创业公司能够在局部上实现甲、乙的合并，甚至让产业链中的参与者甲乙丙消失，变成ABC的逻辑。这个才是真正的高科技的颠覆性，会产生一个全新的产业链，全新的现金流链条。
比如Airbnb就属于这种类型，将传统的「消费者→酒店」的现金流，替换成「产销者→平台→产销者」的模式。酒店被排除在新的现金流之外，很难回击。这就是颠覆性商业模式的威力。
当然在构建生态化系统时，还要注意一点： 利益主体的业务交易与治理交易关系。我们看到很多所谓通过股权空手套白狼开出多少连锁店的案例。
这是两种完全不同的价值创造和分配，中国企业很偏好用治理交易来代替业务交易。西方公司更偏好用业务交易来代替治理交易。
比如这件事情值这么多钱，必须让他干，这时候大家一般是说我能拿到股权，这是一个供应商，他的资源我弄不到，让他成为股东算了。假如他的资源投进来之后，直接就把价值创造完成了，这个时候你给他股权的话，您觉得合适不合适？肯定是不合适的。
如果能持续创造价值，就可以让他一定程度上有股权，而且要用市场化的方式，这两个（业务交易和治理交易）是应该先完全分开再考虑它们的组合。
千万不要混在一起，混在一起表面上看很好，实际上设计不好经常是一个交易成本很高的办法。
袁连法，1968年10月生，江西省瑞金市人，政工师，中共党员。1991年7月毕业于复旦大学哲学系，先后在景德镇市国营4321厂丶浙江横店集团丶江西好美生态农业等公司工作10年，又在信息日报丶江西商报丶香港大公报丶新法制报工作16年。现专注于商业模式创新，也关注股权激励和股权投资。欢迎合作，在线商业策划咨询，5999元/年。
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