快年底了，群里的伙伴都在聊忙着准备年会，评优，还要准备统计考核数据等，大家都忙的不亦乐乎。聊着聊着，发现很多小伙伴虽然在做考核，但是对于HRBP在整个绩效管理中的职责和作用不太清晰。今天我们就和大家聊聊，HRBP在绩效管理中需要做什么。
绩效管理的流程，各公司大同小异，有的分为三阶段（计划、执行、评估），有的分为四阶段等（计划、执行、评估、反馈），这都没关系。对于HRBP来说，就是要结合绩效管理的流程思考自己的工作内容。
在思考HRBP具体的工作内容前，我们需要对HRBP在绩效管理中的角色进行定位，在炭哥看来，在绩效管理中，HRBP是绩效管理流程的执行者，绩效政策的解读者和推动者，工具方法论的赋能者。
为什么我们先要对HRBP定位呢？
这是要和三支柱其他的角色区别开，相对于COE来说，HRBP的角色是有所区别的。在绩效管理中，COE是绩效管理流程的制定者，绩效政策的起草者（决策权在公司高层），工具方法论的设计者，而HRBP主要负责落地和执行。
当我们明确了定位，那接下来就要结合具体的流程，明确HRBP的职责了。
一、绩效目标
1、协助管理者战略解码和目标分解研讨
2、跟踪绩效目标制定的进展和质量
3、提供专业方法、工具和赋能支持
在目标设定环节，HR要配合业务管理者进行战略解码，这个过程中还需要组织战略解码的会议等，引导大家达成共识。达成共识，上下理解一致，责任层层到位，这一点是非常重要的。HR需要用到一些战略解码的方法论和工具等，并引导大家共同使用。所以HRBP需要对战略解码的工具，如BEM（业务战略执行力模型）、BSC的战略地图等有一定的了解，掌握这些工具方法论的使用。
BEM（业务战略执行力模型）
二、绩效辅导
1、跟踪绩效过程的进展和质量
2、根据员工意见反馈，对主管绩效辅导提出建议
3、提供专业工具和赋能支持
绩效辅导实际是在绩效执行过程中进行的。在绩效执行过程中，如何对过程中出现的问题进行沟通和反馈，如何辅导员工帮助员工达成绩效目标，是管理者领导力和管理能力的体现。在这个过程中，HRBP是赋能者，观察者，要观察过程中管理者管理和领导力存在的问题，并针对性的提供赋能的工具方法论，在员工和管理者之间起到桥梁作用，支持目标的达成。
绩效辅导中用到的方法论如grow模型：
绩效辅导的grow模型
三、绩效评价
1、解读，有效传递公司政策，对主管进行赋能，保证主管理解到位，提供专业辅导支持
2、跟踪绩效评价工作进展和质量，收集各部门的绩效结果，汇总分析，确保质量
在每年绩效评价环节，公司相关政策的侧重点会有不同，HRBP自己首先要理解绩效管理的相关政策，并向管理者和员工解释说明，及时宣导，让大家理解和认同。在考评政策中，公司层面倾向于将政策和重点关注的内容结合起来，如针对性的产品研发、客户攻克，特别强调的一些问题，如质量改善、成本控制等，这些导向和亮点，要让大家理解，需要HRBP及时向大家说明，并引导政策的落地。
除了每年侧重点不同的考核政策的落地，HRBP还要关注绩效评价过程的公平公正公开。在这里HRBP是流程的执行者，以华为为例，除了自评、主管考评以外，流程上还设计了集体评议环节及结果公示环节，HRBP要做好相关的组织和执行工作。
最后还需要对绩效结果进行汇总，分析并提交相关报告。
四、绩效反馈
1、跟踪反馈的进展和质量
2、对于低绩效、绩效跳变、特殊员工，提供专业意见辅导支持
3、受理员工的绩效咨询，申诉并调查
绩效反馈环节，HRBP对于一些重点人群需要关注，比如低绩效的员工，绩效本来很好一下子变得不好的员工，特殊的一些员工，如新员工、转岗、晋升的，特殊任务的员工等，要了解他们的绩效情况，对于出现的绩效问题，需要及时和主管沟通，商量沟通的策略，了解问题的原因等，帮助这部分员工提高和改善。
如果有员工认为绩效结果不公正，HR要受理相关的咨询，并展开调查。
总结
我们看到HRBP需要引导整个绩效管理的执行过程，并在其中协助管理者解决问题，为管理者提供工具方法论的赋能与支持。同时要将政策及时向大家宣导，让员工理解，并关注员工的绩效进展，对于过程中出现的问题及绩效不好的员工，要及时了解情况，给予支持帮助，协助管理者解决问题，最终为了整个团队的绩效目标的达成。如果管理者绩效目标未达成，HRBP自己的绩效其实也是不合格的。
我们发现很多HRBP做不好的原因，就是不知道如何建立自己的知识结构。表面上各种模块都懂一点，阿里政委、华为BP的模型也能如数家珍，但实际上因为做不到解构，每个模块到底需要了解哪些，做到什么程度，其实不太清楚。基础不牢固，做不到“庖丁解牛”式的对要解决的问题进行有效的拆解、分类，关键在于没有建立自己的知识体系，既不能解构，又不能做到知识间的关联，所以始终还是在专业的围墙外徘徊。
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