在2021年年底的时候，鲍师傅对外宣布门店的规模突破100家。从窄门餐眼看到的数据是，现在鲍师傅的在营门店已经有110家。
去年，烘焙赛道融资正热的时候，鲍师傅的百亿估值传闻直接冲上了微博热搜，鲍师傅当时的回应是，估值都是浮云，还是专注于把产品做好，门店开得更多。
鲍师傅在2018年的时候，拿了天图投资的A轮融资，后面在2020年的时候，昆仑万维又给了一轮融资。
虽然鲍师傅对外说，暂时不考虑融资，从另外一个角度来看，也可能是对自己期望的估值过高，市场并不买单，就有PE讲过“估值看不懂”。
从久谦中台的一份文件中，有看到鲍师傅的一些业务数据：
1、2020年鲍师傅的每个月的交易额有8500万元，全年的收入为10.2亿元，单店日均销售订单量为700-800单；相比2019年，2020年的单店收入有所下滑，门店平均面积为90平米。
2、餐饮的三座大山：鲍师傅的原材料成本占比33%，包材成本占比3-5%；房租成本占比8%。
3、外卖业务的收入占比在30%，平台抽佣18%；外卖平台平均客单价为80元，客到店购买商品单价为30元时，外卖商品单价为42元。（这个占比数据算是比较正常的，挺多茶饮品牌的外卖占比也是这样的水平）
鲍师傅的线上渠道（网店）的货品价格会比线下贵，至少加价20－30%，之前其创始人鲍才胜在接受媒体采访的时候说，“因为我们要做的不一样，我喜欢做得有特色，你既然想要享受福利（不排队），你就要付出更高的代价。”
4、22020年，鲍师傅全国门店的平均客单价为50-60元；不同地域波动较大，客单价为30元、40元、50元以及60元不等；节日期间鲍师傅门店客单价较高，客单价可到达100元。
5、排名前五的SKU在总营收的占比为85%，主要有小贝类、中式蛋糕类以及酥点类3大商品品类；其中小贝类营收占总营收60%，中式蛋糕类营收占总营收18%，酥点类营收占总营收22%；小贝类毛利率超过50%，蛋糕与酥点毛利率更更高。
6、鲍师傅糕点以现场制作为主。几乎90%都是在店内现制的，在不影响口感和品质的前提下，将会工厂化地生产部分产品，比如饼干，能在电商平台出售。
7、鲍师傅的门店原材料的配送是由经销商负责配送原材料至门店，配送频次为大型门店2-3天/次，小型门店1天/次。针对位置偏远地区的门店，鲍师傅在当地距门店1千米内找寻民用房或仓库，存放门店15天所需原材料，原材料由供应商负责送货。
单从这些数据上来看，鲍师傅的单店模型还是非常优秀的，但是门店的收入数据，是受到质疑的，可能会存在一定程度的下滑。看了鲍师傅的经营数据之后，有几点困惑：
1、门店的分散式策略，让人看不懂
从窄门餐眼的数据来看，鲍师傅在2021年的最后一个月突然发力，单月开了12家门店。
鲍师傅制定的2021年开店目标是超过100家，所以年底了冲刺一下KPI是可以理解的。但是看一下鲍师傅的门店在全国的分布就有点看不懂了。
在鲍师傅的官方网站是可以查到其门店的分布：
门店的分布主要是集中在广东、北京和江浙沪，但是都特别分散；110家门店，分散在19个省份，40座城市之中。
在前述的内容中，有提及到鲍师傅的门店物料配送是如何操办的，门店如此分散，物流配送等成本会偏高，另外就是全国的管理难度会偏大。从品牌侧的角度来说，不能在某一区域形成足够强的品牌势能。鲍师傅的这套门店策略可能与其长期投入精力做打假是密切相关的。
2、鲍师傅的打假路
在2018年的时候，全国有一千多家山寨鲍师傅的门店，从那时开始鲍师傅就开始了打假之路，其中山寨最猛的是易尚，公司化的运作，批量复制。易尚有很多商标抢注行为，注册一些容易令消费者混淆的商标打擦边球，然后靠加盟模式快速扩张，用时间换快钱，且不考虑后期的品牌维护，留下一堆烂摊子。
鲍师傅在2018年几乎是80%的精力在打假，80%的公司高管也都在打假。最绝望的时候，甚至都想要换掉鲍师傅这个品牌名字。
从企业经营的角度来说，花了这么多精力打假，可能会将这部分的精力投入，影响到全国的门店拓展策略上。迫切希望对山寨门店产生一定的遏制，就会想着把门店开到全国市场，从而淡化山寨门店的影响。可能这样走下去之后，会发现是一条弯路。
奶茶领域的蜜雪冰城也碰到过山寨门店的问题，在蜜雪冰城的门店开到遍地都是的时候，山寨门店的影响就直接被冲击掉了，这种铺天盖地的开店策略效果很好。
而鲍师傅的门店采用的是直营模式，可能跟木屋烧烤放在一起来看是比较合适的。木屋烧烤的仿品也不少，像什么李家木屋烧烤等。木屋烧烤核心的想法，还是坚持做好自己的业务，同时也拿起法律的武器去做重点打击。
但不至于需要投入公司80%的精力去做打假，更多的精力不是应该集中在培养更多的人才，去开更多的门店吗？也可以花更多的时间，去做产品研发？
最后
鲍师傅在产品策略上，还是值得很多品牌来学习的。坚持少而精的策略，货架上的产品常年不超过20款。在产品上，不做面包，不做西式蛋糕，而是将传统中式蛋糕口感升级，使之更零食化、零售化；在店铺上，档口化，无顾客堂食区域，极致坪效。
以肉松小贝撬开市场，以至于提及鲍师傅，跳入顾客脑海中的第一印象就是肉松小贝。紧接着，鲍师傅又做了小贝的纵向口味延伸，横向的品类扩展，研发了蛋黄酥、凤梨酥、提子酥等一系列现制产品。
这是在小贝为大单品的基础之上，建立起一定的品牌认知门槛，并且还在小贝类的产品基础上不断做微创新，辅助做外围的产品搭配，从而建立起自身品牌的门槛。
这两年不同的领域竞争很激烈，所以就一直在强调产品上新。其实，不论是茶饮品牌，还是烘焙品牌，都会存在产品上新与毛利率之间的相悖问题，产品上新的越多，毛利率下滑的越厉害。
往往，核心的高复购产品，还是那些经典款。产品的不断上新，能不能带来门店端的产出效率和供应链整合能力的提升，这是一个关键的问题。
而从门店的拓展和整套运营体系效率来看，鲍师傅在这方面的战略布局是较弱的，门店的分散式布局，除了成本偏高之外，还有品牌势能不能聚合，管理难度偏大的问题。
另外一个致命的问题，是不太注重门店端的产出效率，90%的产品都是在门店端生产，其中所需要的人力成本，以及产出的效率是否真的能跟上，需要打一个问号。
这里所延伸出来的问题就是，如果开10家门店，跟开1000家门店所带来的效率优化，并没有规模效应的溢出，这就是比较尴尬的业务模型。即使开出10000家门店，在供应链侧和门店端都没有带来效率的提升，是没有办法建立起护城河的。
如果仅仅是想做百年品牌的话，这里可能有一条明路：就是买下一个物业，自有物业单店坚持做一百年，就会是百年老店与百年品牌，把单店做到顶天立地也是不错的。
就像那句经常被提及的话，你要么铺天盖地，要么就是顶天立地。
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