学术推广的现象vs.乱象
对于学术推广，公司都有明确要求，也具体落实到管理考核当中。培训的内容，各个部门大大小小的内、外部会议，都在导向学术推广的正确性和必要性，大家也一致认为这是实现永续发展的竞争力源泉。即便取得了辉煌的个人或者团队业绩，在解释实现这些业绩原因的时候，也都倾向于在学术领域里面寻找启发性的最佳实践（Best Practice）。
市场上，实际情形是什么样子？目标客户对于我们宣讲的东西，是不是早已耳熟能详，继而熟视无睹？事实上，他们在要求新内容，新形式。于是，创新也成了市场部以及各个部门的硬性要求。这么多年来，除了技术上，工具上的创新，内容上却少有更新，这是不争的事实。与此同时，业绩上升了一个又一个新的台阶。这样的结果倒是给我们的带来了困扰，到底管理哪些方面，能进一步提升市场竞争力？
把眼光拉回到一线团队的日常工作上，发现正常拜访受阻，市场活动执行不力：不是客户数量不到位，就是准确性不到位。业绩的干扰因素越来越多，从政策到互联网加，从“流向”到“报销”，从语言到行为，从表面到实际，我们处在一个异常矛盾的管理体系当中。可是在现阶段，如何用好这些熟悉的“管理杠杆”，来提高竞争力？很多业务团队都感到前所未有的陌生。
既然要对销售进行管理，对团队成员就要有要求。提要求和做得到之间的距离，是管理者的思考空间，这里既有技术，也有艺术。如何平衡？如何掌握这里面的分寸感？或者，我们自问可以做到吗？我们自己愿意去做吗？或者，我们拿什么来管理自己的团队呢？
首先，管理者要有这些问题的存量：
拜访临床医生，是在空闲的时候，还是在忙碌的时候？（废话级的提问）
学术推广内容，对目标医生来说是不是必须？是不是最新？是不是已经重复多次？
对学术推广效果的判断，是以业绩还是其他的KPI来评判？如果是其他KPI，是哪些？如何持续衡量？如何有效反馈？
学术推广是需要一系列“推广平台”的，比如人员拜访，各种自己组织的会议，各种研究项目，或者各种学术会议的赞助等，哪些是吸引客户的亮点？哪些亮点可以成为邀请的依据？
学术活动与业绩之间的关联是什么？如果没有关联，什么是活动决策的依据？
其次，管理者要留意日常行为中的问题：
学术推广中，代表扮演了什么角色？经理又扮演着怎样的角色？除了业绩，如何衡量各自尽职程度？
资源总是有限的，所以要分配资源。有效配置资源，应该考虑哪些方向和哪些要素？
我们究竟是销售业绩，还是要影响客户的行为？用学术推广来影响目标客户，到底怎么做？
销售，说到底无非改变客户的某个时间段的行为，甚至是某个瞬间的行为，因此我们如何辅导代表？我们希望影响的客户时间段是什么：
1) 工作，还是生活时间？
2) 忙碌，还是休息时间？
3) 公开，还是私下时间？
4) 线上，还是线下时间？
5) 此刻，还是以后？
最后，管理者要让业绩逻辑透明：
你所见过的好业绩是什么样的？可以用白描的方式说清楚吗？（业绩全图）
你是怎么表扬的？（表扬大家都知道的，还是表扬那些不认真看就看不到的）
团队资源的是怎么分配的？分配的依据是什么？
团队里每个人的资源又是怎么分配的，原则相同吗？
如何考核每个人的资源分配方式？
销售经理经常提的问题是哪些？这些问题清单如何体现管理模式？
提问管理者：
管理者很忙，忙于很多具体事情。但是，大多属于“不务正业”。什么是管理者的正业？
管理者必须要做的一件事，就是澄清模糊地带。团队里通常有哪些模糊领域？
管理者必备：
会做减法。把平时管理团队的过程中，遇到的所有不方便说的议题，讨论透彻，提高管理的穿透力；
会做切换。把每天遇到的具体的琐细的事情，与战略进行关联；把管事，变成管类别，大量释放管理的时间。
会提问题。梳理你的提问，归类，深挖提问的出发点。最终，形成自己的管理风格，提高管理的效率。
工具箱：1）业绩全图；2）资源全图；3）五级对话；4）客户价值；5）客户洞察。
管理者说什么？
少说学术，多说销售。学术代表的是客户的语言习惯，我们只是借道学术，完成销售之事。在商言商，否则就不务正业了。
少说行业，多说关联。管理就是把能做的事给做了，不要高估自己，去解决份内之外的事情；也不要低估自己，让自己无事可做。尽人事，实际上是一句非常积极的建议。
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