最近，与一位新晋管理者聊天时，谈到一个有意思的问题。他获得提升后，管理了原来和他同级别的同事，碍于情面平时都没怎么多说，只是偶尔提醒一些细节。本以为自己已经够克制了，结果对方仍然很生气。新管理者感觉很困惑：非逼我换人吗？原来的同事难道就管不得了吗？
当然管得，但管错了地方。确切地说，管理者的注意力放错了地方。什么意思呢？
意思是，管理者要有意识地放置自己的注意力。在结果和过程之间，注意力要优先放在结果上；在管理与辅导之间，优先放在管理上；在能力和态度之间，优先放在能力上；在方法和意图之间，优先放在意图上；在资源和理念之间，优先放在资源上；在团队的角色与自我之间，优先放在角色上。
总之，管理者要注意到有价值的地方，才能给出有质量的反馈。那么，管理者的注意力与团队成员的注意力有什么不同呢？管理者的注意力，与团队成员的注意力是重叠的，是交叉的，还是平行的？
如果只是重叠，就没有额外的价值；如果不重叠，就没有双方的共鸣。那么，在哪些地方不重叠呢？在三个方面：一，在对方的感知（看到，听到，感觉到）之外；二，在对方的意识（觉察，想到）之外；三，在对方的记忆（记住，记录）之外。
一，感知之外
管理者角色不同，看事情自然有自己独特的角度。角度不同，看到听到感觉到的东西也就不同。这样一来，对事情的看法也就有了自己的见解。如果仍旧守着原来的角度，看到的画面与团队没什么两样，就没有额外的价值，也就没有从角色中获得应有的力量。
二，意识之外
每个人都有自己的习惯，这些习惯决定了与其他人互动的质量，以及各自的业绩。但是，很多习惯并不在当事人的意识当中，需要一面镜子去提醒。如果管理者的注意力只是待在对方的意识范畴，对方就会经常说“我（早就）知道”，或者“这个我懂”，意思是无须你操心。如果能把注意力放在对方行为模式，情绪模式。
三，记忆之外
每个人的经验都是行为和结果之间的反馈，前提是可记忆的行为和看得见的结果。根据经验，我们往往轻易得出结论说做什么有效，做什么没效。管理者要突破经验的局限性，就要有连续的记录方法，来突破记忆的限制。
这样说还是有些抽象，具体来说，管理者的分布体现在以下几个方面。
1. 分清理念与利害关系
初级管理者似乎特别喜欢新奇的管理理念，不是因为团队需要，而是因为自己觉得新鲜，并且慷慨之心泛滥，急于分享。新鲜的东西往往用的不好，因为还不太习惯。
如果有些理念实在太好，非用不可的时候，可以给个建议：在使用之前，试着把这个理念往利益上靠，看是不是能解释现有的利益格局，或者，是不是能指导现有的利益格局朝着期望的格局上转化；通常来说，任何利益的背后都有成本，所谓有一利也有一害。面对利害，管理者既不要刻意避讳，也不受其约束。相反，用利害来诠释理念，理念才有力量。
2. 现实的业绩与预测
现有的业绩是一种业绩的推动力，也可能是一种干扰。但是预测一定是检验团队或者下属的唯一重要的标准。每个人对预测都有困难，因为都要面对不确定因素。这也是区分人与人之间能力的重要指标。
业绩预测不只是数字，而是预测背后的假设，以及一系列鲜活的信息和数据。
3. 资源的分配与使用评估
指标永远是一个压力，或多或少有分配的困难。与指标结伴而行的是达成指标的条件，其中最重要的条件是预算。有关预算的讨论，是对市场把握程度的管理。
4. 一分为二与一分为三
（留意：这一段258个字，十分拗口。）
要透彻了解任何人或者任何事，必然是要区分的。只有区分到再无可分，进退两难才算是到位。对于对手，对于团队，对于老板，对于客户都是如此，只有一分为二，才能借助其中一方的力量，影响另一方的力量。如果把对方变成铁板一块，我们便无处着手。
如果一件事的应对，只有是与否两个选择，就等于让自己处于绝境，实际上无路可走。只有找到第三条路，才算是找到解决方案。在这个维度上思考是失灵的，只有升维才有出路。升维的一个办法是引入有效的目标。一旦有了新的目标，那么现有的选择就变成达到目标的方法，而且是方法之一。这样就可以轻松逃出两难困境。
5. 觉察自己，更要留意对方
1）看对方的预测，而不只是看业绩。
看预测，可以让管理提前，看业绩只能得到事后的解释。所以，与其被结果干扰，更要看重对方达成结果的思路。
2）看对方资源分配的依据。
不要轻易批评对方的资源分配，而是要看对方怎么分配，为什么那样分配。如果对方对你提问的意图没有疑虑，实际上是在帮助对方觉察自己的习惯。
3）看对方客户数量与结构。
多少目标客户，这个问题还算好说；客户类型的划分，弹性就很大了。简单的划分，比如重点客户占比是多大？复杂一些，比如产品使用量相同的两个客户，是不是同一类型？
4）留意对方的注意力
对方的注意力，不是一个容易留意的地方，因为注意力是无形的。但是，只要把对方的注意力列为自己的观察范围，很快就可以发现很多。从小的地方看，对方一个提问一句点评，就能发现对方正在留意什么；一个口头禅，一个紧张的表情，一次情绪的流露，都是明白无误地透露自己的注意力。一个人所擅长的，往往是平时注意力的焦点。
5）留意对方的情绪。
职场中有人崇尚喜怒不形于色，叫做城府。于是，很多人有样学样，可惜难以掩饰自己的内心。有人称自己暴脾气，性子急，实际上并不常发火。所谓脾气是一个人对外界刺激的反应模式，所以，每个人的情绪状态都是后天习得的结果。夸张地说，只要看一个人的情绪反应，就知道他曾经过着什么样的生活。
6）留意对方的行为习惯
留意对方的行为不难，难的是看到习惯。每个人都有习惯，但不是每个人都能描述自己的习惯。这是因为每个人都有一个错觉，认为自己每一个言行举止都在自己的掌控当中。实际上我们能够掌控的只是对自己行为的解释权。最真诚的解释，也未必是真相。
7）听到对方的口头禅
劝你别听对方的口头禅，否则有人认为你太较真。但是，对于了解对方，口头禅是有一定意义的。“我不知道自己讲的对不对”，这不是谦虚，只是担心被挑战；“我知道”“道理我懂”，意思是不用教育我；“我早说过”，是说看你下次还敢忽视我的建议；“我尽量吧”算是某种程度上的拒绝，就算这次完成了，也没有下次了。就别说“讲真”“老实说”，To be honest，我不懂。
8）留意对方的日程。
很多人说自己没有日程，当然有，每个人都有日程，只是未必写出来，或者写出来也未必给别人看，或者亮出来的未必真实而已。真实的日程是存在的，而且真实的日程里透露太多的东西，甚至可以预测一个人的将来。反过来，一个管理者要有意识地打造一份高效的日程，才是达到目标的关键。
9）发现对方的意图。
对方的意图，当然是好意。好意也有多种，关键是要明确。有人在微博上说了一句话，引来无数口水，都不是攻击那句话的，而是那句话背后的意图。可是那人只是说了一句话，人们怎么就发现了意图呢？有人做了一件事，比如慈善，也会让人饱受诟病，让当事人有口难辩。这样的事，本来是启发留意自己的意图，怎么会要求自己留意对方的意图呢？这是因为，留意到对方的，也是自己的。团队，就是管理者的镜子。
10） 打开天窗说亮话。
藏着掖着，可能是一种习惯，藏得住当然是一种能力；透亮地说话，是另外一种能力。两种能力，哪一种更大？有人说这两句话的场景不明，很难判断，这就对了。让打开窗户说亮话，在任何时候都是一种选择，这是实力的彰显。
11） 划清接受与拒绝的边界
管理者对于任何反馈都要听进去，但不等于接受；同时，不接受不等于拒绝；拒绝也不等于是惩罚对方。这里面要分清的边界不只是接受与拒绝，而是角色与自我。
12） 厘清批评与表扬的分野
有人喜欢批评不太表扬，有人喜欢表扬不太批评。当管理者对这两种方法加以选择的时候，就提示没有完整理解批评与表扬的内在一致性。这两种方法都是为了激励，只是方式不同。
联系客服
