第一讲 绩效考核的弊端及问题分析
每到岁末年初,大家都在忙着做一件事情,就是要总结年度目标达成的情况,制定明年企业的目标,因为我们中国人有一个习惯,我们喜欢以春节作为一个年度的重要标志。很多单位到年终都发年终奖,发完年终奖,过完春节后,有一部分员工会满怀着高兴的心情,重新回到公司上班,可能有一些员工就因为年终奖的问题,过了春节以后就会重新寻找新的工作岗位。所以,绩效考核——“想说爱你不容易。”
企业的绩效考核,要不要跟奖金挂钩?到年终的时候,大家都面临着这个问题。如同打麻将是为了娱乐,但是如果不用钱就娱乐不好一样,其实企业的绩效考核不是为了发奖金,但是如果不跟奖金挂钩,这个考核就失去了意义。这样一来,绩效考核就会有人欢喜有人忧。那究竟绩效考核应该怎么做?我们到底怎么跟奖金挂钩?在这个过程之中,企业到底要不要考核,应该怎么去考?企业的目标究竟应该怎么制定?本课程就是探讨这样一个话题的。
一、都是绩效考核惹的祸
1.评估好的就高兴吗
企业每次进行绩效考核时候,只要跟奖金挂钩,最终的结果都是有人欢乐有人愁,绩效考核就像捅了一个马蜂窝,每次公司的绩效评估之后,公司里的人总是人心慌慌的,说什么的都有,评估差的不高兴,说领导不公平,给小鞋穿,但是评估好的就高兴吗?事实上评估好的也不高兴。 【案例】
有四个员工,有一个员工获得年薪奖5万块钱,有一个员工拿到3万块钱,有一个员工2万块钱,另有一个员工1万块钱。拿1万块钱的人跟拿5万钱的人比,觉得很不平衡?难道他今做的贡献比我多四五倍吗?我们在一个办公室,我看他上班也没有怎么样,也没比我特殊到哪里?所以拿1万的这个人不满意,拿2万的那个人也不满意,他也跟那个拿5万的人比,拿3万的那个既跟那个拿5万的比,也跟那个拿2万的比,他觉得那拿5万的人也不能比我高一半吧!我们两个的成绩都差不多的。他又看到那个拿2万的,觉得对方今年什么活都没干,凭什么也拿2万块钱。
拿5万钱的那个也不高兴,因为原来他和那个拿3万、2万的和1万的人都是好朋友,结果发了奖以后他们三个明显跟他疏远了,不是好朋友了,他就孤立了,他也不高兴。企业虽然给他一点钱,但让他失去了这么多的朋友,好像什么事大家都不配合了,都不帮忙了。
所以在企业的当中,就会出现这样一个情况。但是企业又反过来说:那我们每个人都发2万块钱,行吗?那也不行,没有差别是最大的不公平,但有了差别,大家就会抱怨不公平。
2.员工为什么不满意
那究竟这个问题怎么解决?考核怎么跟奖金挂钩?考核究竟应该怎么考,到底企业的考核应该怎么去做?应该说80%的企业都做了考核,但是做得满意的有多少?所谓满意是指企业的高层也满意、员工也满意。不要说我们民营企业,世界500强企业的考核都没有真正让员工满意。我讲了这么几年的课,绩效管理也讲了几年,不管在任何的场合,只要一讲到这个主题,大家都会抱怨考核的目标不量化、指标不科学,都存在这样和那样的问题。
3.绩效考核工具的实质
那么,考核这个工具到底是怎么一回事。因为我们的人力资源管理工具大都来自于西方,绩效考核的工具也是,西方的这个工具最初是考核职业人,而中国的员工是社会人,因此在运用这个工具的时候,我们拿管理职业人的工具来管理社会人,这个工具事实上就有点水土不服。
所谓职业人,关注的是事,社会人是把情放到了第一位。也就是说西方的管理讲究法理情,东方的管理讲究情理法。在西方,你只要把事情做好就可以了,但是在中国的环境之下,很多时候,情占到了很重要的一个位置。因此中国的企业做考核,基本上就像一个围城一样,做了考核的企业想出来,没有做考核的企业想进去。
二、为什么企业导入绩效考核像捅了马蜂窝
1.没有本土化
为什么企业导入绩效考核就像捅了个马蜂窝?在中国做考核,必须把这个工具进行本土化,要把它消化,而我们要把这个工具本土化,不能把完全的考核职业人的那一套去考核我们的社会。当然一把它本土化,这个工具可能也就变了味。
2.没有做成管理
事实上,这里边管理的成分比较重要。很多企业,仅仅导入了一个考核,那是西方的做法,而没有把这个工具真正地做成管理,其实那绩效不是考核出来的,绩效考核不出来,绩效是管理出来的,就像产品的质量一样,产品的质量不是检验出来的,而是生产出来、制造出来的。但是我们很多的企业就重视检验这个环节,而忽略了生产这个环节,结果就导致了我们所想要的东西跟我们所做的不匹配。就像我们经常说的考核张三、表扬李四。
举个例子,比如企业的加班,我们经常说要高效率,可是我们很多的领导经常表扬那些加班的员工。其实一个员工经常加班,说明他效率低、能力低,但是很多老板去表扬他,很多的上司去表扬他,那是一个情字在作怪。中国的评价方式和西方的评价方式是不一样的,西方的评价,人家不看你加不加班,是看你有没有达成结果,而我们中国的评价方式是,我们既要看看你的责任心强不强,工作的态度好不好,还要看看你能不能产生好的结果。这就是东西方对考核这样一个工具运用的不同。
三、绩效考核常见问题分析
1.公司层面可能存在的问题
很多企业以为绩效考核这个工具可以包治百病,对这个工具的期望值太高,希望它能包治百病。这是不可能的,考核就是考核。考核了没效果,不考核有效果。企业做了考核,企业的业绩不见得会上升,员工有多大的改变,但是去跟那个没有做考核的企业相比较,你会看到你的员工和别的没有做考核的员工是不一样的。比如一个企业要求员工八点半准时打卡上班,企业这样要求,但有些人还会迟到,这是第一点;第二点,有些人会请人代打卡,还有些人打了卡以后,再出去吃饭。也就是说,这种打卡是一个考核,但打了卡以后,没有解决前面那几个问题。
但是,设想一下,如果有一个企业没有打卡,那情况更糟,员工不会打了卡去吃饭,他就干脆不来了,这就叫考核了没效果,不考核有效果。所以公司的层面不能把这个工具的期待值太高,要降低对它的期待值。
2.人力资源部可能存在的问题
人力资源部在选择这个考核工具的时候,喜欢追求先进的、流行的工具,比如KPI平衡计分卡。很多小民营企业请我去给它们讲平衡计分卡。什么叫平衡计分卡,他们不知道,企业规模才100多个人!他们看见所有的人力资源管理的书上说考核都要用平衡计分卡,所以也要引进平衡记分卡。
其实很多的书籍误导了我们,奔驰车很好,但在山间小路上,不如拖拉机好用。很多人力资源经理和总监一到企业去做考核的时候,都喜欢用先进的、流行的工具来去做,企业的发展还没有达到那个阶段,员工素质还没有达到那么高!平衡计分卡的发明人卡普兰教授就说过这样一句话:世界500强有60%的企业在用平衡计分卡去考核,但是40%的企业都是用错的,都违背了平衡计分卡的初衷。
也就是说,人力资源部存在的问题是不结合企业的发展阶段,没有结合员工的素质,选择相匹配的工具来进行考核,所以这是人力资源部导致的问题,选择的工具过分追求豪华、流行及所谓的完美。
3.直线经理可能存在的问题
企业的绩效考核能不能做好,关键在于中层经理,也就是说直线经理,在企业中,直线经理既是一个考核者,同时也是一个被考核者,由于他的双重身份、双重角色,导致了他本身对这个工具是有抵触的。很多企业往往还把考核的重点放到中层经理的身上,从人性这个层面来讲,每一个人天生都是抵触被考核。所以直线经理由于他的双重身份、双重角色,加上人性的弱点,所以他对这个工具事实上是抵触的。
4.员工可能存在的问题
比如我们给员工设定的这一个月的绩效奖金是1000元,到了月底,应该说有80%的,甚至有一些企业几乎100%的员工都拿不到原来设定的这1000元,因为考核的指标几乎做不到100%,只有拿到了100%,才能拿到这1000元,很多员工就是再努力,都做不到100%,结果总是要多多少少的被扣一点奖金。
现有很多企业的做法里边,应该说很多员工都是受害者,所以员工几乎都抵触它。正如打麻将是为了娱乐,但是在娱乐的同时,最好能赢点钱。四个人打麻将,如果三个人赢了,这个娱乐性会强一点,这三个人赢了以后出去吃饭,这三个人吃饭有心情。设想一下,如果三个人都输了,一个人赢了,这个娱乐性就差,吃饭的时候,这三个人都没心情。但是有些时候,我们发现四个人都输了,都没有赢家,今天你赢,明天他赢,最后大家算一算谁都没有赢,收管理费的赢了。大家突然一下子都明白了,我们来这里玩,我们都是输家。所以,这个工具怎么能玩得好!由于大部分员工是这样一个工具的受害者,所以大部分员工都有天生的抵触情绪。
5.绩效考核方式可能存在的问题
我们的绩效考核方式也存在问题,这种考核方式不能保证让大多数员工是这个工具的受益者,而让大多数员工都是这个工具的受害者,所以导致了绩效的管理想说爱你不容易。
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