杨少杰：中国企业需要什么样的战略管理系统？

进入新商业时代之后，为了满足市场的要求，组织管理系统发生了彻底转变，其中也包括战略管理，然而很多企业依然沿袭着传统战略管理思维，直接导致了很多企业变革无法顺利展开，这是我们这几年咨询实践中几乎都会遇到的问题。新商业时代中国企业到底需要什么样的战略管理系统？一体化战略管理体系！

一体化战略管理是一种端到端的、主动响应的、能够自我调节的系统，相对于传统战略管理而言，使市场、组织、人才形成了一体，聚焦战略的实现过程，更符合新商业时代的市场特征。一体化战略管理系统由三个“一体化”构成，这也是一体化战略管理系统的基本特征，否则不能称之为“一体化”。

一体化战略管理的三个基本特征

一是客户需求与组织行为的“一体化”

企业能够依据市场需求变化，洞见市场发展前景，并能及时调动企业资源，把对市场的洞见与实际行动统一起来。这个“一体化”只有真正做到以客户价值为导向时才能实现，企业所有活动都是由客户需求端引发。客户需求的变化，是推动组织发展、进行组织变革的唯一理由。

在这个“一体化”中需要实现两个“再造”，一个是客户需求与业务流程相匹配，这个匹配也是人们常说的“流程再造”；另一个是组织文化与市场环境相匹配，这个匹配也可以称为“文化再造”，从封闭型文化迈向开放型文化，只有这种文化才能有效指导组织行为，在我们的知识系统中称之为客户文化。“流程再造”与“文化再造”实现了市场变化与组织行为的“一体化”。

二是战略目标与实施策略的“一体化”

基于发展目标与客户需求，企业能够把不同业务功能、管理功能进行集成，打通战略实现的每个环节，实现组织资源的最优配置，最大限度的满足市场要求，这时原则取代计划，战略目标与实施方案不再分家，若执行不力则说明目标制定有问题，战略成为一种过程管理，通过AFCP模型这种工作方式，在过程中不断推进战略进程。

在这个“一体化”中需要实现两个“打通”，一是打通业务单元内部各功能环节之间的协同障碍，实现从前至后的“贯通”，这是横向一体化战略管理；二是打通职能部门与业务单元之间的协同障碍，实现从上至下的“贯穿”，这是纵向一体化战略管理，两者都是为了使战略意图能够在组织中顺利贯彻下去，把目标与策略充分结合起来。

三是组织发展与人才成长的“一体化”

如果说传统战略始终把组织发展放在第一位的话，那么这时候组织发展与人才发展必然同等重要，而且两者是统一的，根本无法剥离，达成组织目标的同时，必须实现个人价值增长，原因在于一体化战略强调的是人的创造力而不是人的积极性，创造力具有天然的私有属性，人与组织必须一体化后才能实现共享。

在这个“一体化”中需要实现两个“符合”：一个是人才成长符合人才市场的发展规律，主要是指人才能够有效地在内部人才市场中进行流动，在公平竞争中获得个人的发展空间，实现自身价值；另一个是人才配置符合战略任务的发展规律，主要是指人才的价值创造能力能够满足不断涌现的战略任务，并随着战略任务的变化，能够实现新陈代谢代谢。两个“符合”都需要构建内部人才市场，只有内部人才市场才能实现两者的一体化。

如今，市场的不确定性、人才的自主性越来越明显，延续传统战略管理思维很难实现企业的洞见，企业需要的是如何实现战略，需要把PPT当中的那些设想与意图通过战略管理得以实现。谷歌的执行董事长埃里克·施密特曾说过“如果你有商业计划，那你的计划一定是错误的，只要是MBA式的商业计划，无论经过怎样的深思熟虑，一定在某些方面存在硬伤。如果你硬要一心一意按照这份有瑕疵的计划一步步走下去，那么就会像企业家埃里克·莱斯说的一样“实现失败”……谷歌成立到今，主要是依靠以下几大原则来指引方向：用基于技术洞见的创新方式解决重大难题，优化规模结构而非收入，让能影响每个人的优秀产品带动市场增长……”

这段话恰恰是对一体化战略管理思维的最好诠释，是对传统战略管理方式的彻底的摒弃，也让人们清晰的看到未来战略管理的基本特征，中国企业在战略管理领域中的变革也将走上同样的道路。未来战略规划越来越难以设计出来，即便设计出来也存在着“硬伤”，只能通过一体化战略管理系统不断推进。如果仔细研究IBM的“业务领先模型”（BLM）就会发现，已经体现了战略目标与实施策略的“一体化”,IDP与PBC的结合更是体现了组织发展与人才成长的“一体化”；在以前的文章中也曾提到，谷歌的OKR并不是为传统企业准备的，而是一体化战略管理系统的工具，因为它把目标与策略进行了统一。这些西方企业都在实践中潜移默化地反映出了一体化战略管理的思维。