还在“拍脑袋”做决策？一定要学会的12条决策原则

德鲁克在《卓有成效的管理者》里面花了整整两章的篇幅谈论决策。明确提出了决策过程的5个要素，以及做出有效决策要遵循的一些原则。

1.

做少数而重要的决策

有效管理者做的决策不会很多，而是聚焦于那些重要的决策。他们会：

努力想清楚那些具有战略性和共性的东西，而不是想着怎么“解决问题”；

努力站在概念性理解（conceptual understanding）的最高层面做好为数不多的重要决策；

努力找出在某个情境下的常量。

因此，他们不会有太大的压力要快速做出决策。实际上，他们认为精于操控众多变量是思考不够深入的表现。他们希望弄清决策到底是怎么回事，还有决策需要满足哪些根本的现实情况。他们要的是收到实效，而不是提高技巧；要的是明智，而不是聪明。

2.

决策是一个过程，而非一个灵光乍现的瞬间

他们把决策当成一个系统的、要素定义清晰、步骤有条不紊的过程。

3.

认清这是一个共性问题且只有通过建立规则和原则的决策才能解决

事件可以分为四类：

第一类是真正的共性问题，个案只是它的“症状”。

第二类问题是，它虽然对某个机构是特例，但问题本身具有共性。

第三类问题是真正的例外，真正的特例。

第四类问题是某个新的共性问题的第一次表现。

除了真正的特例之外，所有事件都需要共性解决方案，也就是需要确立规则、政策和原则。正确的原则一旦确立，那么同一类共性问题的所有表现便可各别对待，即根据个案的具体情况按规则做出调整。至于真正的特例，则必须个别处理。对于真正的例外，是无法制定规则的。

有效决策者会花时间去判断，当前情形到底属于四种类型的哪一类。一旦归类错误，决策也就会随之出错。

4.

对决策结果必须满足的参数做出清晰的定义

决策要达到什么目的？最低目标是什么？要满足哪些条件？用科学术语讲，它们就是“边界条件”。决策要想有效，就必须满足它的边界条件，必须足以达到目的。

边界条件定义得越准确和越清晰，决策有效和达到最初目的的可能性就越大。反之，决策无论看起来多么英明，如果边界条件的定义出现任何重大缺失，决策几乎必然是无效的。

5.

做决策必须从什么是正确的出发，不能从什么是可以接受的出发，更不能从谁是正确的出发

担心什么可以被人接受，或者担心哪些东西最好不讲以免激起反对意见，其实只会是徒劳无益，浪费时间。人们担心的事情通常从不发生，一些意外的反对和困难却突然成为几乎无法逾越的障碍。换句话说，决策如果是从“什么是可以被人接受的”这个问题出发，结果只会一无所获。这是因为，在回答这个问题的过程当中，人们通常会放弃那些重要的东西，于是丧失做出有效回答的机会，更不用说做出正确的回答了。

6.

决策要落地，把决策转化为行动

决策在“分解成具体工作”之前还不能叫决策，顶多可以称之为良好的愿望。这意味着虽然有效的决策是建立在最高层面的概念性理解的基础之上，但它的落实必须尽可能接近执行层面，并且尽可能简单。

把决策转化为行动需要回答几个不同的问题：

谁必须对这个决策知情？

哪些行动是必须采取的？

谁负责行动？

行动必须是什么样的，才能让负责的人能够施行？

第一个和最后一个问题人们经常会忽略——而后果极其严重。

7.

建立反馈机制，以便根据实际情况持续检验决策所隐含的各种预期

决策者是人，是人就难免犯错误；人再怎么努力，也不会永远正确。哪怕是最好的决策，出错的可能性也很高。哪怕是最有效的决策，也终有过时之日。

8.

决策是“选择题”，不是“是非题”

决策就是判断，是在不同备选方案之间做出选择。选择很少发生在对错之间，顶多是发生在“大致对”和“可能错”之间，但更多是发生在不知道哪一条对得更多一点的两条行动路径之间。

9.

决策是从观点开始，而非从事实开始

大多数关于决策的著作都这样写：“首先，找到事实。”但是，善于决策的管理者知道，决策不是从事实开始的，而是从观点（opinion）开始的。当然，观点不过是未经检验的假设，因此除非用现实加以检验，否则毫无价值。要确定什么是事实，先要确定相关性标准，特别是确定合适的衡量标准。

10.

没有不同意见，就不做决策

有效的决策并不像很多关于决策的文献所讲的那样，源于大家基于事实取得的共识。实际上，正确决策建立在理解的基础上，而理解是从不同观点的碰撞和冲突中来，是从对不同备选方案的认真考虑中来。

管理者必须做出的那些决策，靠鼓掌欢呼是做不好的，只有通过不同视角的碰撞、不同观点的对话、不同判断的选择，才会做得好。至此，我们得出决策的第一条法则：无不同意见，就不做决策。

11.

不做决策，也是一种决策

每个决策都像是一个手术，都是对某个体系的干预，都会对这个体系产生冲击。管理者不做不必要的决策，就像医生不做不必要的手术。

如果不做决策事态就会恶化，那就必须做出决策。这个规则也适用于抓机会。如果机会很重要，而且稍纵即逝，那就必须立刻行动——并且做出重大改变。

另外有一种截然相反的情况，那就是哪怕什么都不做，出现的问题也会自然消失（决策者要排除过于乐观的估计）。“假如我们什么也不做，会发生什么事情？”答案如果是“它自己会解决的”，那就不要干预。如果情况虽然让人厌烦，但它无关紧要或者不太可能造成什么后果，那也不要干预。

12.

计算机无法代替人做出决策

计算机是管理者可以利用的有力工具，它无法替代人做出决策，但是会迫使管理者做出真正的决策。