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市场营销计划有两种,一种是“大纲式计划”,另一种是“方案式计划”。
1.
大纲式计划 不靠谱
我们见过的绝大部分市场计划是这样的“大纲式计划”:
比如:某商场的周年庆营销计划:
以“周年回馈”为核心构思创意,吸引目标顾客到来;
线下传播:地铁、公交、楼宇框架等,目标覆盖人群500W,吸引数万客流量;
线上传播:制作病毒视频、H5互动页面、公众号文章等,通过微信、微博扩散,并且联系100个KOL(关键意见领袖),形成千万级传播;
媒体公关:XXXX等多家媒体,全方位覆盖报道;
微信粉丝提升5W以上。
这样的计划,看起来很有想象空间(“数万客流量”、“千万级传播”),但仔细一想,总感觉少了点什么。
到底哪里出了问题?
这种“大纲式计划”最大的问题就是:没有解决任何问题。
这个计划,仅仅是把“市场计划一般都需要做哪些事”列了一遍,但丝毫不提及我们的关键问题是什么以及问题如何解决。与其说这是一个“营销计划”,不如说是一篇“拘泥于目标细节和任务模板的大纲”,几乎无法有效指导任何一个人的具体工作。
比如,计划的重要部分有一个“病毒视频”,那么请问:所有的病毒视频都行吗?病毒视频在整个计划里扮演什么角色?要契合什么主题?为什么需要视频?
实际上,把整个计划修改一下日期和公司名,几乎可以完整地套用在任何一个产品的任何一次营销行为中。
2.
方案式计划 才解决问题
方案式计划:是把制定计划,当做“为某个问题找解决方案”的过程,它的目标是通过一系列的营销行为来解决某个问题,而不是简单地列出“要做而未做”的任务清单。
比如同样是前面的商场周年庆计划,则会这样写:
作为本地最有影响力且历史悠久的商城,我们承载了当地人很多关于过去逛街的记忆,但现在大家更多选择电商购物和优惠活动,导致我们的促销活动效果不佳。
所以我认为,这次活动的关键挑战是:如何刺激消费者来关注我们的促销活动,而不是全被京东天猫的广告吸引走了。
为了解决这个问题,我认为这次再只强调“XX大促”这样信息是没用的,因为同样是“大促销”,我们本身的促销额度和广告投放量不可能超过天猫,这就无法扭转我们的不利局势。
而我们真正的优势其实是“逛街体验”,所以应该促使消费者更多关注逛街体验本身,以对抗狂轰滥炸的电商广告。
所以我建议,这次我们以“真正逛一次街”为主题,通过线上线下各种渠道的协同,号召消费者周末休息出来逛真正的街,以吸引他们来参加周年庆活动。
为此,各部门需要紧密配合,目标是让本市更多消费者想要逛线下店,而不是网购:
1, 文案小张:继续优化“真正逛一次街”这个主题文案,并且寻找用户网购的痛点(比如无法试穿、比如不能出门过个好周末等),以制作主文案;
2, 视频创意小刘:根据文案部门提供的主文案和用户痛点,策划以传播性为优先目的的短视频;
3, 媒介部门王同志:为了形成反差和撕战效果,确保我们的广告跟电商广告在一起出现(比如:公交站牌左边是“上天猫,逛街享巨惠”,我们在右边就是“要逛就逛真正街,同享巨惠”等);
4, 新媒体部门小莉:联合其他线下品牌发起公关活动,增加诱惑力;
……
3.
什么才是一个计划
实际上,我们现在非常不喜欢“计划”这个词汇,单纯说“赶紧定一个计划”,听起来好像只是把待做事项清单、截止日期和任务目标列出来这么简单。
剩下的事情就容易了,随便去百度文库一搜,就能看到几种典型的营销计划模板,然后再把一些时髦的营销词汇搭配上经典的管理学原理,很容易就凑出了一个几十页的PPT。
比如那些时髦营销词汇:“整合营销传播”、“引爆全网”、“KOL转发”、“H5互动”……
但这并不是企业真正需要的“计划”,只不过是一些美好愿望的罗列。而计划其实应该是达成美好愿望的方式,而不是美好愿望本身。
当一个人说“帮我制定一个计划”的时候,他真正想说的是:“我现在遇到一系列问题,能不能帮我想出更好的办法和更好的利用资源,解决这些问题?”
而不是想说:“我不知道做营销的美好愿望(比如“引爆全网”“扩大知名度”)有哪些,能不能告诉我一些?”
我们认为“计划”就是:设计一连串关键行动,来解决某些问题。
与其说是“计划”,不如说是“解决方案”。(为什么大纲式计划不靠谱,因为他不是针对某些问题的解决方案,甚至,它连问题是什么都不知道。)
4.
什么才是营销计划?
既然“计划”的本质是“针对某些问题的解决方案”,那么“市场营销计划”是什么?
市场营销计划其实是:针对顾客认知问题的解决方案。
我们假设企业有两种资产,一种资产是企业内的资产,比如:团队、办公室、公司现金流、产品等。
另一种是看不见的,存在于众多顾客大脑认知中的资产,比如:“顾客觉得我们产品质量好”、“顾客在购物时想的第二个品牌是我们”、“顾客会在某个场景想到用我们的产品解决问题”等。
过去我们认为企业最重要的资产在企业内部,实际上,企业最重要的资产在顾客的认知中。
如果说财务计划、运营管理计划是用来解决企业内部资产的问题,那么市场营销计划就是为了解决企业外部“顾客认知”这项资产的问题:
“本地消费者越来越倾向于去电商购买此类产品,我们要扭转他们的态度,更愿意按照我们的引导去选择”
“消费者现在倾向于去店面购买我们的化妆品,我们还要让他们开始习惯微信平台购买。”
“消费者并不认为自己需要一个健身保温杯,我需要让他们意识到健身喝热水有多好,要换一款酷酷的健身杯子。”
总之,你要“改变一些消费者的想法、态度和行为,从而让情况对你更加有力”,为了做到这一点,你才需要制定一个营销计划。
5.
如何做方案式营销计划
营销计划,就是“为了解决顾客认知问题而设计的一连串行动”,那么比起现在很多企业通行的“大纲式计划”,一个“方案式计划”应该至少符合这些条件:
1.明确你要解决的问题
2.更加注重解决问题的过程,从而达成目标
3.针对用户设计行动,而不是自己
4.符合经济性原则,重新配置资源
1.明确你要解决的问题
任何的计划,必须说明“到底要解决什么问题”以及“如何解决问题”,如果问题并不明确,那么任何的任务清单都毫无意义。
比如,一个做房屋中介的运营总监,看到大家都在运营微信社群,自己也在运营。“我的微信群,经常活跃了一段时间后就不再活跃了,怎么做可以延长生命周期?”
既然需要一个“社群运营”的计划,我们要先看看“为什么你需要运营社群”。
“当然想让更多人买卖房屋上我们的平台。”
既然“我们想获取更多顾客”,那么存在的关键问题是什么?为什么很多顾客没有买你的服务?是因为他们缺少一个有持续生命力的社群吗?当然不是。
买卖房屋是几年甚至十几年才遇到一次的任务,大部分人会在买卖房子时密集关注此类话题,一旦买好了,就不再关心。
既然这样,关键的问题应该是:如何让目标消费者在想要买房的时候想到我?
而“持续生命力的社群”这个计划显然对这个问题没有帮助——等大家买好了房子,根本不会再关注买房话题了,这个时候你拼老命让别人在一个“买房”群里聊天,有什么意义?(当然,如果是可口可乐这种持续重复购买的商品,还是有意义的。)
很多时候,我们用键盘随手一敲,就在短期营销计划里写上了“H5互动”、“引爆全网”、“病毒视频”,就在长期计划里写上了“微信增粉”、“持续引流”等,但是都忘记搞清楚到底想通过这些计划解决什么问题。
所以,任何的市场计划,必须在开头说明:我们现在面临的关键问题是什么,为什么我接下来要说的计划能够有效帮助解决这个问题。
2.更加注重解决问题的过程,从而达成目标
很多时候,翻开一个市场计划,发现绝大部分是目标的罗列——H5传播、引爆全网、病毒视频。
但最重要的是实现目标的方式,而不是目标本身。
比如“病毒视频”,其实根本不是一种视频制作方式,而是视频要实现的目标——传播量大的视频自然就是病毒视频,传播量不大的视频,即使以“病毒视频”作为项目命名,也不是真正的病毒视频。
把“病毒视频”当做传播的计划方案,就跟把“做一道好吃的菜”写进厨师菜谱一样无用——“做一道好吃的菜”无法为厨师提供任何实质性指导,还不如简单说一句“少加盐”。
所以,计划应该更加注重过程,应该是对“我们该如何解决问题”的描述,而不是简单描绘美好的愿望(病毒视频,就是愿望表达)。
3.针对用户设计行动,而不是自己
大部分大纲式营销计划,往往是从企业自身行动出发(我们要做海报、我们要做H5),而不是从用户的行动出发(我想让用户产生什么想法)。
就像战争上的作战计划更多地需要包含“敌人的行动”而不是自己军队的行动一样,市场营销计划应该更多包含的是用户的想法和行动。
为了做到这一点,一纸真正好的营销计划需要回答这些问题:
1.如果用户怎么想,情况会对我们更有利?(比如开头的商场:如果用户更多考虑线下逛街的体验,情况会对我们更有利)
2.给用户施加什么信息刺激,会让他们产生这种想法?(比如:告诉用户“ 逛一次真正的街”并体现网购痛点,会让他们产生上述想法)
3.这种信息应该如何最有效传达到目标用户?(比如:本市的公交站牌)
4.符合经济性原则
什么是“经济性原则”?就是你做这件事比其他人做这件事“更合适”。
比如:你是一个卖“健身保温杯”的人,那么日常微博活动的作用可能就很低(健身保温杯是耐用品,不是像杜蕾斯那样的日常消耗品,不能依靠每天的互动来刺激重复性购买),你就不如杜蕾斯合适。因而集中精力一次性大范围传播的作用可能就很高。
实际上,如果我们把计划当做“解决方案”,任何解决方案都需要重新考虑“经济性”——为了解决我的问题,有哪些价值被高估,有哪些价值被低估?
比如:有一些内容电商企业想要招聘设计师,其中一个方案是:去4A公司找优秀的设计师。
这个方案会被我们否决了,因为不符合经济性:4A公司优秀的设计师固然不错,但其实有浪费——他们有一些能力,我们并不需要(比如把图片做的非常复杂、华丽和精致的能力),因为他们以内容为主,要求图片清晰突出文字,不需要更高级修图水平。同时有一些我们需要的能力,他们可能并不具备,比如偶尔帮忙剪辑视频、做PPT等。
这就意味着,他们并不比这些4A公司更适合雇佣这些人才。假设这个人的薪水是3W,那么至少有1.5W的是用来支付我们并不需要的一些能力(比如高超的修图能力)。
最终他们应该选择在其他渠道找到更合适的人。
总之,任何事情都有无数解决方案,而做方案的人必须说明为什么这个方案比其他方案更加合适,为什么自己公司比其他公司更适合这个方案。
6.
总 结 一下
我们看到大部分企业的市场计划,往往是描述一些美好的目标(10w 阅读,千万级传播),或者罗列很多待做事项(比如21号前布置活动会场),这些当然非常重要,但最重要的是回归到我们之所以要做计划的原因:
我们遇到了问题,现在需要设计一系列的行动,作为解决方案!
花费大力气估算传播量,远远不如设计解决问题的过程本身重要?
可能这就是营销的本质决定的。
营销,既是确定性的科学,又是可能性的艺术。
说它是“确定性的科学”,是因为大众心理其实非常稳定,而心理学方法又如此之多,只要有足够的研究和用户洞察,你就一定能找到更合适解决问题的方案。
说它是“可能性的艺术”,是因为虽然你能够选择最优的方法,但最终的结果却往往难以估量——你确信自己设计了优秀的文案,但最终传播量是100万,还是1000万,转化率上升多少,这很难估算。
也就是说,你往往可以选择过程,但难以控制结果。
既然“营销是确定性的科学,又是可能性的艺术”,那么自然,我们应该花费更多精力去做确定性科学的部分(想想具体应该怎么做),而不是都用来做可能性的艺术(忙着幻想最终达成千万传播效果还是百万传播效果)。
这方法你要珍惜
3种方法,帮你改进任何一项工作
不同领域、企业不同部门的工作都不一样,但是的确有很多方法,可以帮助你或者你的员工,把任何一件事做的更好:
1. 利用知识范围以外的知识
我们在完成一次招聘任务,于是团队的人事负责人就提供了一些方案,其中包括使用智联、招聘会、微信平台广告、H5等。
我发现每种方案都有问题,就问了这样一个问题:
“现在的所有平台中,有哪些是你之前完全不知道的平台?”
得到的回答是:应该没有了。
这就道出了我们无法解决某些问题的第一重要原因——解决该问题所需要的知识,在你现有的知识范围以外。
也就是说,在寻找平台的时候,我们在自己的大脑中寻找答案,然后发现所有的答案都不满意——可是你怎么能确定那些你没听说过的平台,就没有合适的呢?
而若想真正解决一个问题,则不得不尝试去利用你现有知识范围以外的知识——尝试去了解你现在完全没听过、没注意过的方法。
这听起来很难,但实际做起来却很简单。
比如刚刚的寻找平台的事情,百度搜一搜、看看相关招聘网站信息、让群里的粉丝提些建议……自然容易发现之前完全没听说过的平台。
毕竟,在这个信息时代,我认为最不可思议的一件事就是说:我不会做。
实际上很多优秀的人都是这么工作的,当接到一个重要的任务,他会假设一定有知识范围以外的知识,可以改进他的工作,从而主动去研究和改进。
比如,美国亚利桑那州立大学的教授Robert Cialdini想要写一些让人真正能看懂的科学著作,与很多作者不同的是,他并没有打开word就开始把自己的想法写下来。
相反,他先假设在自己的知识范围以外,一定有一些方式可以改进科学著作的用户体验,只不过自己过去不知道罢了。
所以他扎进图书馆中,找出知名科学家写给外行读者的所有科普著作,并且将自己感兴趣的段落抄写下来,希望找到一些启发。
在一遍又一遍总结中,他发现凡是他觉得乏味难懂的段落,都是一些目的明确、符合预期、夹带很多术语的文字。而引人入胜的科普文章,则总能想办法通过悬疑来打破预期。
接着应用自己发现的好多方法,去改善自己的书籍写作,发现果然易懂很多。
看到这里,很多人可能会问:既然这么简单,为什么大部分不是这么做的?大部分人为什么总是围绕自己已知的知识展开工作?
除了我们常说的“因为这样很舒适”,一个很重要的原因是:我们经常低估一个领域的专业程度。
上面一个做科研的大学教授想写书籍,没有直接写,是因为他知道即使自己是XX领域专家,但是“写作”本身是一项独特的技能,非专业的人一定做不好。
而大部分人遇到一个新任务新领域,总是觉得自己只要按照直觉去做就可以做好了。
所以做好一项工作,最可怕的并不是知识和专业的缺乏,而是不知道自己的无知,不知道自己原来缺乏这些知识,不知道原来随便一个领域,其实都非常专业。
而当你选择回避知识的前沿,仅仅去围绕已有的确定性的知识展开工作时,你的生活当然会很舒适,但你却不会收获任何额外的新奇发现,和激动人心的成果。
所以,当你接手一个重要任务的时候,一定不要低估该领域的专业性,一定要假设在你现在所有已经知道的知识范围以外,肯定还有对你有所帮助的东西。
一个人的优秀从大脑开始
2. 拓展思考域
思考域,就是当我们考虑某个问题时,思考的所有方面。
比如当你在考虑要创业做一家规格的餐厅时,首先想到的就是——高端餐厅、中端餐厅、低端餐厅。
这就意味着你思考的范围太过于狭窄(也就是低思考域)。
实际上我们还可以考虑:消费者到底在意餐厅的什么?比如你会说:口味、服务、环境、等待时间长短、价格等。
然后把这些变量加进去,你就会发现之前的思考太狭窄和单一:
而如果重组的话,你就会发现,会不会市面上有一些消费者不属于这三种呢?如果有些只能支付中等价格的消费者,渴望五星级酒店餐厅的服务,但对其他的(比如等待时间)却不在乎呢?
当你这样去思考的时候,你就会发现很多其他的可能性,比如高口味、低服务是否有机会?高环境低口味是否有机会?
这就是,我说的“拓展思考域”——当你在考虑一个问题的时候,要在一定程度上借助“清单组合”的力量,强迫你去思考多个方面。
比如大部分人考虑竞争者,就是看看同行业谁最强。而后来,年仅30岁左右的战略专家迈克尔波特,提出了“波特五力模型”,告诉我们任何的竞争力量,都来自于5个方面之一。
学习并使用这种模型后,每次考虑竞争问题,你就相当于强迫自己要考虑足5个方面(而不是像过去那样只考虑了2-3个方面),从而让战略决策更加充分。
这是因为“模型”通过“强迫你思考N个方面”,拓展了你的思考域。
假如 我是当时的乔布斯
3. 预测-反馈法
既然说要研究成功案例并参考成功轨迹,那么各位一定发现这样一个现象:
每次看到别人一个出色的工作或者伟大的洞察,总感觉好像意料之中,没那么厉害。但是当自己真正去想去做的时候,却发现其实没这么容易。
这是典型的事后聪明式偏见,这种思维陷阱严重制约了我们从任何一个案例中学习。
比如当年尼克松访华之前,很多人预测尼克松不会访华然后搬出一堆证据;结果尼克松访华后,大量的美国人搬出另外一堆证据又说——尼克松访华,简直显而易见。
那么如何克服这种事后聪明式偏见,真正了解并借鉴很多案例的精髓呢?
一个最简单最有效的方法就是:预测-反馈法——想办法把自己置身于某个决策之前,然后想象一下自己会怎么判断,最后再拿结果来反馈。
比如:我们拷问自己团队成员的问题:
我们知道互联网保险平台在推广时经常面临“行为门槛过高”的问题——保险是一个很重要的决策,别人很难通过一个广告就跑到你这里购买。
那么这个问题怎么解决呢?
有些人瞬间想到一个方法:营销学上降低行为门槛的重要方法之一,就是提供一个更低行为门槛的服务,然后引流(类似于现在的一些旅游公司,先提供给客户更便宜的特色商品)。
所以可以定位成“保险比价工具”,然后吸引大量的人过来(这种工具类产品很容易被广告引流),从而进一步销售真正的保险。
接着我问:“各位觉得这个怎么样呢?”
结果发现大部分人脸上漏出了迟疑之色,但是又说不出哪里不对。
接着我揭晓了答案:“不论是国内还是国外,这样做的保险平台基本上都被证明失败了。”
然后接下来再去分析这样失败可能的原因,就发现对本身已经学会的理论模型等,都有了更加深入的理解。
而这就是我说的“预测-反馈法”,为了提高真正的商业直觉和判断力,你需要不断代入某个伟大洞察出现前的场景,然后去思考,再通过结果反馈。
比如我之前在做公司的战略决策时,觉得面临很多选择难以下手。于是把自己代入到97年的苹果公司,想象自己就是此刻的乔布斯,然后想一下如果按照我现在的做事方式可能会怎么做。
结果发现我可能会为了证明自己能力(毕竟为了稳定董事会),着急增加一些业务线。
然后再回过去看看乔布斯真实是怎么做的——他当时并没有受焦虑影响而盲目开发新产品,反而是大刀砍掉大量产品线,精简业务。
甚至当时战略大师鲁梅尔特问乔布斯苹果的战略是什么时,乔布斯都仅仅淡淡说了一句:我在等待下一个机会。(后来果然等到了音乐领域的机会,开发了iPod)
接着我再反观自己要做的战略决策,就发现自己的一些思维需要被纠正。
这种“预测-反馈”思维往往是建立判断力和启发能力的关键,回到“伟大创意”、“伟大决策”之前,先做出自己的判断再看答案,最后代入自己的工作,结果发现显著启发了更多想法。
这些方法如此平常并容易理解,但实际上很多人就是不去用。
这是因为大部分人总是墨守成规,总是假设事情是不可改变的。
而如果你转化视角,相信很多结果是可以利用你额外学习的专业知识去改变,就会发现有很多不同。
总之,如果你正在面临某些不满,一定要假设这是可以改变的,要假设改变现状的方法即使你现在不知道,网上也会有。慢慢去尝试,你会发现结果会有很大不同——即使是一件简单的工作。
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文章部分素材引用:
Principled Selling:How to win more business without selling your soul ,David Tovey,KoganPage,2012. Business and the environment,Harvard Business Review,2015.
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作者|李靖( Professor-Li )
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