绩效谋策
8小时前
文/作者：曾老师
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导读：
从2011年开始，人口红利开始下降（如下数据），到现在为止，中国的用工成本已经超过美国了，主要原因是中国的人效特别低。那么，我们中小微企业企业应该如何来提升人效呢？
先看案例：
2106财年，全球盈利能力最强的电商巨头阿里巴巴3.6万多名员工，创造利润427亿人民币，人均117万人民币。
我们来看，马云在阿里巴巴到底是怎么提升人效的？
2011年，阿里的HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012年，阿里招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。
这次到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
马云的“人效思维”！
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
探讨：3个人干5个人的活，发4个人的工资？为什么行不通？思考？
问题一：领导为什么要这么干？
俗话说，人多力量大，人多好干活。对于领导来说，员工人数多一点，工作好安排、好调配。领导最怕的就是人手少时间紧任务重。还有，节约成本是老板和财务的事，跟领导有多大的关系。即使给了编制、预算，领导也会找各种理由申请增编扩岗。
所以，当各级领导们没有节约成本、管控预算的真实意愿时，再好的理念也操作不了、操作不久。
问题二：工资加上去了，人未一定能减下来吗？
如果岗位采用的是固定薪酬模式，这个提法可能沦为空谈。员工会说，加工资是应该的。为什么要干那么多活？而且，由于员工动力没有持续拉升，工作结果不好、员工主动性不能被激发出来，很快企业又要把减掉的人加回去。
所以，这种做法实施了一段时间后就会被中止，因为固定工资之下，无法量化这个“活”，不能激励到团队的主动性和创造力。
问题三：加量加薪不加人，可行吗？
有的企业采用温和的自然淘汰法，等有员工离职了，不再增加人员，将离职岗位的工作转交其他员工负责，然后给他加点工资。这种做法看起来很可行，也有一定的现实意义。不过在操作中会遇不少的实际问题：
1、如果这个员工做不好这项新工作，加上去的工资能扣回来吗？
2、如果公司重组了岗位，职责发生变动，可以把加的工资撤掉一些吗？
所以，当企业实行简单粗糙的薪酬模式时，再好的思维也可能无法达到好的效果。
上面案例剖析：3个人干5个人的活，发4个人的工资？
道理看起来很简单，很多企业就开始按”3个人干5个人的活，发4个人的工资“思路进行简单的薪酬改革。如有员工5人，每人工资为3000元，共计15000元，按3人干5人活，发4人工资原理，操作如下：
1、辞退或转岗2名员工；
2、留3名员工，按发4个人的工资，每人工资从3000元涨到4000元，每个员工涨工资1000元，公司也节省下了3000元。
看起来，是双赢！
刚开始员工很开心，毕竟加薪了，但很快问题又来了，员工开始抱怨忙不过来，企业的问题也开始出现了，如退货增加、投诉增加、交期延误等？
老板发现3个员工确实忙不过来，于是又开始加人，原来3个人再加1个人，共4人，但是前面3人都是4000元，后面加1人也只能平衡按4000元支付，结果企业从原来5人发15000元到现在4人发16000元，企业比原来工资增加了1000元的成本。
事情还没有结束，又过一段时间，发现4个人还是忙不过来，员工还是抱怨太辛苦，要求公司再加人，最后老板无奈，只能再招一人，又回到了当初的5人工作，但是每个人的工资却从原来的3000元涨到了4000元，公司的工资成本也从15000元增加到了20000元。
问题出在哪里呢？
问题在于不是先想着分钱，而是要先衡量工作量。
3个人干5个人的活，发4个人的工资“最重要的一个字是＂活＂字。
”活“——就是企业的工作量，我们要根据工作量来定价，而不是根据现有的工资来分配。
工作量多员工的收入就高，当员工忙不过来的时候，就可以把工作分出去，因为每一个工作都定了价，把工作分出去，对应的钱也就分出去了，这样每个员工的为了保障自己的收入，一定会尽量做好每一件工作，如果员工总是做不好某项工作，公司也有权利重新分配工作给另一个员工，当然对应的定价也会做重新的分配。
提升人效，首先要打破定编定岗，应该要一专多能，一人多岗，让每一个员工的工作量饱和起来，不应该出现员工一天工作8小时，真正工作时间却只有3-4小时。
建议采用PPV产值量化薪酬模式，具体操作如下：
认识二线员工薪酬设计的痛点？
对二线员工，考核和激励哪一个更重要？
把考核转化为激励，在激励当中有考核，考核当中本身就有激励。员工拿到多少钱，是对他最好的考核。
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如何设计最能体现二线员工产值和价值的薪酬绩效模式？
二线操作层员工如何实现多劳多得二线操作层员工的薪酬机制，一直是大多数企业的难题。比如财务人员、行政人员、HR部门等等。他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。
一线员工可用目标激励、计件计薪，实现多劳多得、多创造多回报。二线操作层员工可以做到吗？
如果将二线操作层员工的工作以“个人产值化 价值化”的模式进行设计，相信可以解决这个难题。
什么是产值化管理实产值：直接创造企业收入的产值。如销售额、产量等。
虚产值：不能直接对应企业收入的工作量。如行政服务、财务服务等。
公共产值：可以开放给其他岗位的产值。
岗位产值：仅限指定岗位完成的产值。
可明确定价产值：易测量且有明显测量意义的产值。
打包产值：不易测量或无明显测量意义的产值。
二线员工PPV薪酬设计模式如何操作？
PPV简易型设计（人员优化）
1．可以优化多少人；
2．优化人员的工作进行量化；
3．量化工作进行定价（分配30-60%左右）；
4．定价工作进行内部招募。
完整的PPV设计：
1．分析：岗位分析的重点
工作事项、花费时间、分布规律（日、周、月、季、年）、工作强度、难度、工作价值、测量方式；所有的工作都定价了，如果有人请假，可以让其他人顶上，定价的钱给就相应的人。
2．量化：
找出容易测量的部分；对容易量化的再进行时间、数量、价值分析；容易测量的工作占总工作量的30-50%。
3．定价：
对纳入测量的部门组织模拟定价；根据定价进行实步测算。
4．归类：
岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分；有些工作是需要专业技能，只能指定某些人做，这部分一定要留下专业技能的人。
公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者；公共性岗位的人容易。
5．测算
测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。
6．打包：
不易量化测算的部分进行分类打包。
7．开放：
公开招募。
8．优化：
做完后就不用担心没人干活，一个事情定价后总有人愿意干；不愿意做的人就优化掉，公司想留下来的人先进行面谈，看是否愿意接受新的机制。
什么是PPV量化薪酬模式?
PPV（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。
PPV的设计原理：企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。
在PPV的设计当中，要把有价值的事情做好定价，做好价值的交易和价值的分配。有利益的驱动的薪酬的量化设计模式其实核心在于要把员工的价值做量化。
【PPV给企业带来什么价值？】
工作量化，优化和提升人效；
解决了二线员工考核难的问题；
让员工收入高于同行，提升人才竞争力；
多劳可以多得，不必计较和抱怨；
解决跨部门工作相互推诿的问题。
为企业培养了复合型人才；
加班工作、不存在加班费的意识，只为效果和结果付费的问题。
主动付出等。解决二线员工怎样发工资的问题！
某企业二线复合型岗位薪酬方案
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运营作者｜曾老师 （xcjx5200 )
职位｜绩效咨询师
