第1625期
物流行业在经济下行，大鳄厮杀，平台并举的情况下，中小物流企业要做到与狼共舞，又能独善其身，特别是在不额外投入成本的情况下生存，是个技术活。
全文共计 5119 字
阅读时长约 13 分钟
来源 | 运联传媒（ID:tucmedia）
作者 | 张建军（物融科技）
编辑 | 小L
（接上篇《专线物流企业零成本投入生存指南(上)》点击回顾）
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提升管理
企业的发展在于创新，企业的生存在于开源节流。创新不容易，现在的经济形势开源很难，就更应该在节流，也就是在降低成本方面下功夫。只有努力提升管理，才能提升信息的传播效率，加强团队合作，减少浪费，移除内耗，控制风险。
在我们合作的客户中，有因为内部牵制制度空白，导致公司的资金被职业经理人挪用，最后资金链断裂；有因为现场没有管理，导致装卸工出工伤，赔了几十万；有因为没有明确的价格制度，网点经理自行收费而中饱私囊；有因为公司都是亲戚管理，导致经理人无法生存，企业业绩惨淡；有单据管理混乱，回单无法全部提交给货主导致无法请款；有老板不关心运营管理，导致丢货、货损而赔钱；有未按货主要求，违规操作而被罚过百万……类似的管理失败案例不胜枚举。
上述列举的公司中，既有年营收规模数百万的，也有数千万的，更有过亿的。可以说，行业中95%的中小物流公司都是没有管理的，也是没有管理体系的。大部分的物流老板相对而言比较短视，觉得物流不好做，做到什么时候就算了。其实，中小物流公司也可以用简单的投入获得一定的管理的提升。
关于提升管理的方法，笔者有如下建议：
1）遵从TMS系统要求的功能去做落地执行。TMS系统是一个浓缩了多个企业、专家、多年的管理和运作精华的按最佳实践标杆建立起来的系统。物流公司只要严格要求企业人员按系统的要求，正确、完整、及时地录入相关数据，及时外发，及时跟踪，及时要求回单上传，及时签收，及时对账，及时应收账款核销，及时信息反馈客户，管理水平就已经超过行业中目前90%以上的企业了。
2）关注企业风险的环节。企业一定要购买大品牌保险公司的保险（包括财产险、物流责任险、车险等），不要贪便宜买小公司的或者不足额购买。我们应当关注的核心是保险公司理赔的能力，而不是价格高低。
关于保险类型方面，车险的第三者责任险，建议买到200万；为公司所有的员工购买雇主责任险；为库房购买火灾险等等。总之，与企业风险相比，这些都是小钱。而且货主方和金融机构了解到公司能够全面规避风险时，对企业的信用评价方面会有一定优势。
另外，与货主方签订的合同，最好找专业律师把关，否则发生纠纷或理赔时，货主方不配合提供资料，企业也会被拖死。另外，员工劳动合同之类的也要开始完善，不合规经营的生意持续不了多久的。
3）重视现场管理。专线物流真正容易出问题的地方就是，装、卸这两个环节。企业应当为这两个环节制定出相应的规范，并每天能现场督导，运营质量会得到大幅提升。
4）重视财务和税务管理。现金、税负、利润是中小物流企业的几大痛点。
现金无规划也无准备，税负重，并且每个月都是等外账公司通知进项不够时，再到处去买发票。有时为了收款开发票，要花8个点买运输进项去开10个点的运输销项。
而说到利润，首先，能算得清企业实际利润的就没几家，所以我们做物流金融数年来，从来不会问企业要财务报表，因为根本没有！
物流老板以前赚钱容易，所以公司从来不算细账；现在赚钱困难，只能一点点地去挤成本、抠利润了，但连账都算不清的企业，挤成本根本无从谈起了。
除以上之外，其它投资、营销类的建议，下文将有讨论。
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轻装前进
中国人喜欢拥有物品，喜欢购买自己的车辆，开发自己的物流系统，购买自己的设备等。一方面觉得有自己的资产踏实；另一方面，认为物流不好做，要把车辆运输的利润拿回来，或资产可以升值。笔者的建议是，当前形势下最好是租赁，拥有使用权就好，不去拥有！
拥有的目的，是掌控稀缺资源，业务不会受影响；另外，成本能大幅下降，增加利润。而现在车辆是过剩资源，供大于求，只是偶发性紧缺，比如「双11」期间。对于这种暂时的车辆紧缺，可以有比买车更合适的解决办法。
笔者身边有不少物流公司，觉得业务增长了然后去购车，更有个别的为了增加进项税抵扣而去买车。但因后来业务发生了变化，导致无法及时每月归还供车款而逾期，事到如今后悔不已。甚至有公司因此而被没收了车，倒闭了。
还有些老板说，我要建平台，我有业务，我要司机买车，就顺便把车辆后市场也做起来了。而这是志鸿物流等早期玩家玩过的了，你觉得会比他们玩得更好吗？会有人收购你吗？如果你真的有业务，认真地把业务当做生意做，就已经不错了。
现在很多做大车队、铝挂、铝车厢、挂车租赁、仓库、园区等重资产的大企业，或为了获客，或为业绩增长，低价促销。物流公司租用这些资产比自己拥有还便宜，还能开税票抵税。而且，就算会涨价，你的企业发展也趋于稳定了，等手上有了业务，随时可以自己再去买资产自己运营。
所以，只要把控好货源，做好运营，不丢客户，就可立于不败之地，不用去考虑实体资产的拥有。简言之，租车、租挂、租档口、租系统、租叉车、外包装卸、外包客服，外包司机，以租赁取代拥有。
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关注品牌
物流行业创新模式很多，但未来发展规划清晰的并不多。
各家公司在面对客户时，或面对被平台整合时，都要回答一个问题——凭什么是你？行业现状是，企业同质化经营严重，各个专线物流之间并没有很大的技术与资金门槛，所倚靠的无非是人脉、服务、规模。而人脉，是不可描述的，在资本和技术面前不堪一击。如果每家物流公司都能把执行做好，服务方面也是没有区别的。只要有货，规模方面也不是问题。
所以，只有专注于自身品牌的提升，才是竞争的王道。
「物流人不懂营销，只知道找关系！物流人认为只要服务好，不怕客户不选我！物流人也认为酒香不怕巷子深，好产品会说话……」
时代不同了，营销的方式也要发生改变。经济兴旺时代，货主只挑服务最好的，价格是其次。经济滞涨时期，货主方首选价格最低的，再选服务最好的。好产品不会说话，酒香也怕巷子深。
而当下的恶性竞争时代，只有不断通过各种方式宣传公司品牌，才能被更多客户认识，才能占领客户的心智。只有占领客户心智，品牌才能产生溢价能力。
许多物流公司成立之初，就没想过要长久经营，所以不想考虑推广品牌这种持续投入的事。比如，买车时挂在别人公司名下，以后方便转移资产或规避风险；公司做一两年就不要了，重新注册一个；实际控制人不是法人，也不是股东；规避税收，资金大量通过私户运转；借用别人资质签合同，发票流水由别人处理；多家公司运作，对外没有统一归属和品牌……
这种类型的公司，通常的说法是：「客户只认我这个人，我能搞定客户，用谁的名义或怎么运作不是问题！」这是极其短视的做法！
首先从道理上讲，就没有哪个货主方会愿意与一家都没打算长久经营的公司合作。
其次，甲方物流经理一般都有自已的合作关系，而为何甲方的物流经理经常换工作，就是因为他们也要规避风险。当甲方的物流经理更换后，新上任的甲方物流经理缺乏与物流公司利益上的信任以及品牌认知，这种不规范经营的物流公司，被淘汰出局就是大概率事件。
如果一家公司正规经营，不断从各方面强化自己的品牌，甲方从上到下认知的是品牌，新上任的甲方物流经理更换物流公司时也会投鼠忌器，不敢轻易更换。
对于这种短视的物流公司，不仅客户不会认可，各种整合平台也不会认可，金融公司更不会认可。因为无法确认你的能力，你的业务，你的客户，你的银行流水。大家都知道你是一个随时想跑路的人，谁会帮助你？
当然，品牌经营绝不是做logo、刷车身广告、印传单、打广告、装修办公室等，而是一个系统工程，是企业总体素质和经营能力的外在体现，再结合良好的推广方式，要让所有人都知道要找某条线路，只有这家物流公司做得最好。
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抱团取暖
做好自己，是一种活法；与狼共舞，是另一种生存方式；抱团取暖也是不错的选择。
与大平台合作，要有一种「不入虎穴，焉得虎子」的上杀场的决心。没态度，没投入，平台不会带你玩；介入太深，自己的命运就和平台深度绑定了。平台是方向，但没人知道成功的是哪个平台。如果只有一个选择，必选平台；如果可以多种选择，抱团取暖也不失为一个渐进式的合作方式。
抱团取暖，通常是基于比较熟悉的同种业务模式的物流企业之间，比如区域专线结盟。广东这边比较多，有湖南大本营、江西大本营等多家区域专线的合作体。他们在法人结构上是独立的，但业务管理上有一定的紧密合作。
但并非松散型的联盟就一定没有前途，成员就不会受益。如果联盟能为成员赋能，共享品牌、共享场地、共享采购、共享客服、共享信息、共享劳力、共享金融等成本方面，成员一样会获得较大成长，会对平台忠心，以后会向深度融合演化。
目前在广州的湖南大本营，就是一个良好的代表。在牵头人的严格管理下，各成员企业都有了长足的进步。在佛山顺德的联运汇，多年来一直以联盟的方式运作，各成员企业在场地、资金、品牌等各方面收益巨大，目前已开始向股份制公司转化。
抱团取暖的成员一定是相互心理认同、感觉相互平等的人。所以，专线想与合同物流企业抱团不太现实，物流公司想与货主报团更是小概率事件。抱团的目的是控成本，活下去，而不是从发展的角度出发的。只要有利于生存，不需要投入，各企业就一定要敞开胸怀，积极参与抱团。
同时，各企业一定要识别「假联盟」与「假抱团」，比如那些实则想要你的资金与资源的假模式。
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紧抱大腿
紧抱大腿，就是要紧跟货主和大平台，比如准时达、顺丰、京东、菜鸟等，大树下面好乘凉，会比同行有更多的生存和成长空间。
「紧抱」，不仅是紧密地业务合作，而是要更深层次地股权合作。这种股权合作，不是要物流公司出钱占个小股成立家公司，而是货主真的投钱进入物流公司，对其进行货源、资金、管理等各方面的赋能。让物流老板专心做好经营，做好实操，其它一切不擅长的事物都交由投资方处理。
这种方式下，物流公司可以从挣扎中脱身，专心做职业经理人，最起码死不了。但这样也不是没有代价。
首先，投资方会压低对物流公司的估值。当你看到自己经营多年的、有品牌、业务稳定、不亏钱的年营收5至6千万的公司，只被估值数百万，交由别人控股，派财务监督资金管理的时候，就像一个养了多年的孩子被别人拿走了，要有足够的心理承受力才能接受。
其次，需要承担不确定的风险。如果货主方承诺的条件后续都能到位，就皆大欢喜。如果未来很多条件做不到，那就会发生很多狗血的事了。
有人说自己活不下去，能抱大腿也不错。但投资方也不傻，亏本的生意没人会做。而且他们对企业的「尽调」更专业，没实力的企业根本没有抱大腿的资格。投资方只找有发展潜力的优质股，有做大的能力。
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学会放手
最后一个建议，其实是源于行业中一个常见的现象：老物流人赚了些钱，把子女都送出国读书了，没人再愿意接班这么苦累的物流生意了，后继无人！
行业内这种类型的企业，多数年营收规模在5000万到1个亿。生意不好做，子女不接班，老板缺乏继续经营的动力，但这个盘子丢了又可惜。所以该怎么办呢？
1）现在行业整合并购正热，如果有合适的对象，可以被人收购，估值反而不是问题。
2）如果暂时没有合适的投资方，或者达不到投资方的要求，可以寻求引入优秀的人才作为股东去操盘。一方面，公司会在管理上业务上获得大的提升；另一方面，也会提升公司的资质，未来有机会被投资。
3）同线合并或互补型企业整合，也是抱团发展的一种方式。不仅解决成本和业务问题，也能解决部分人才问题。
4）再坚持一段时间，在发展中寻找合适的机会，但核心是管理不能松懈。
最后，会有人说：这些建议都有些悲观，也过于保守了。哪个成功者不是富贵险中求？笔者建议的前提是，大经济环境几年内不会更好，不要期望熬过今年明年就会好，明年会更难，要有打持久战的准备。
另外，建议的对象是那些挣扎求生存的中小物流企业。如果你已获得资本加持，成功上岸，也可以忽略。虽然我们看到今天伟大的企业，在从小做大的过程中几生几死，多次濒临倒闭，比如阿里、腾讯、京东、华为、百世等等；不同的是，虽然艰难，但他们赌对了大趋势。
他们的艰难是因为创新未成功而暂时陷入困境，创新一旦成功，企业就跃入了高速发展的轨道。在忍受煎熬的过程中，不断提升内部的基本功，机会到来时，才能具备支撑高速发展的能力。
所以，我们不建议物流企业去投机、冒险或高杠杆经营。现在的大趋势是非常不好的，投机者没有长久的生命力，同样赌徒也没有一个有好下场。然而，行业内赌徒很多，投机者也不少，以起网或加盟名义收取加盟费然后跑路的事件频发，物流公司跑路的更是多不胜数。总之，在下行的经济轨道中投机，收益会指数型减少，风险会指数型增加。
中小物流企业如何先活下来？规避风险，提升内部管理。无论是自我发展，还是被收购整合，都会有机会。人间正道是沧桑。
以上的建议，都是基于近期物流行业发展的不乐观现状，以及笔者与大量客户沟通的过程中所总结的经验。如果有一两条能对物流公司有所帮助，能够被采纳，这篇文章的目的就达到了。当然，我们只是行业的观察者，如果某些观点不够准确，也希望能够及时得到斧正，共同帮助中小物流企业健康成长。
* 本文作者系海归金融硕士张建军，广州物融科技有限公司创始人、喇叭物配平台创始人，原新邦物流总经理。20多年专注于财务、金融、物流等领域，以物流大数据和金融为中小物流企业赋能。
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