图：网络 文：量子资讯 量子 资讯 今日分享：快递财务怎么害死网点的。 2019.8.9 在快递行业，系统正在代替财务很多统计计算功能，很多网点财务应有的风险控制管理功能仍然是一片空白。 很多网点公司并不知道公司业务亏损临界件量值在什么水平线，既每天多少件量，更不知道单个业务员取多少件是合理的。 财务的统计监督功能。 财务的管理反馈功能。 财务的经营风控功能。 实际上很多网点公司业务员是靠公司大客户养活的，一但大客户没有利润，公司随既转入亏损状态。 但是，公司根本就没有经营计划的风险管控参照标准，连续三四个月以后，已经进入支出反噬成本状态。 而公司无法决策出调整方向。 下面介绍临界值测算方案。
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盈亏临界线规划。
引导文：盈亏线临界数属于每个月调整一次的风险管理参照数值。计算出每天临界值票件量，按均价均重占比。每天临界值以上产生部分去除成本既为公司利润收入。
每月利润收入除以50天，再除以单票，既为当月发展业务量标准。否则，要贷款冲入周转成本。然后，根据年利润化500万收入，反推出每月应发展票件量，贷入周转款。
公司才会运转正常。否则，次一级方案，发工资与费用支付必须阶梯式支付。临界测算只是一种算法，真正的变量仍然以市场容量与价格环境为参照。
市场均价设定4元。
总工资230万，房租每月17万。
杂项30万。总计280万。
280/30天=9.4万每天。
9.4万除以4.5万票件=2元每单。
派件2.5万×1.45元=3.6万元/日。
3.6万元÷4万票发件=0.9~1元收入。
派件2.3~2.5万。
派费均摊收入1元。平均收件均价4元，单票进出平衡收入总计5元。
减2元支出，等于3元。
面单加派费2.5元，中转费，平衡重量费，区补0.35元，税（贷款利息，营业税，个人所得税）0.05元。
物料0.1元。每票件实际利润0.05元。0.1~0.5免中转费点40%，回抽0.08元。
公司日实际每票件0.12元。业务员120人。派日均208票，取日均333票。实际400人计算。每人取件100票。
评语：在市场容量增加业务降价水平与收入相抵消后进入归零临界值时，得出结论，公司必须对运营模式与人员结构进行调整，结果是……减人。人工成本是最大的支出成本。
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客户群临界风险线。
引导文：客户群临界线在实际市场价格战竞争中经常被忽视。很多网点公司票件量经常被价格战打的忽上忽下，前一月日发件20万票，后一个月10万票，为什么。
例如：A网点一个客户10000单。B同行网点10个客户1000单。C同行网点100单的客户100个。D同行1000个客户，每个客户10单。
结果是B同行放A网点价格0.5元只需一次就挖走了，A与B之间的客户群风险比100%比10%，当A网点对B同行进行价格战降0.5元第一个客户降价反击时，B同行主动把剩余8个客户同步下调0.5元，逼自A网点必须再降0.5元才能挖得动B同行的客户。
关键的问题是，竞争双方在总公司拿到的政策返点同样是0.7元，A网点要杀完B同行剩余9个客户，A网点必须整体降1元，因为客户没有0.5元是不会换快递的。
如果A网点总公司业务指标完不成处罚0.3元，A网点把B同行业务全部做过来，那么按总降价1元计算，从返点0.7元和平账处罚0.3元看，A网点不仅仅分文不赚，无非是总公司的0.3罚款转移至市场上降价亏0.3元，结果是，A网点仅选择完成业务指标线，尽可能保持少处罚，不会去再发展超0.7元返点以外的亏损业务，因为做的越多亏损越多。
评语：所以，B同行因为0.7元的返点，因为有客户群进行内调0.5元降幅，还剩余0.2元，反而B同行因为客户群优势竞争，在同水平政策下，价格风险抵抗力增强。
从中可以得出结论，无论是“优质客户，对冲成本客户，填仓客户”，客户群的建设不得低于50%为临界值，因为网点公司同时要面对四家同行的竞争。这就是市场容量规划中的客户群竞争力力。
3
岗位临界风险线。
引导文：岗位临界风险控制与人力资源管理如出一辙，但是，从财务的角度核算更能全面的平衡收支关系。
例如：招操作员一人，平均效能600/每小时，按工资4000/月计算，按0.12元/每单计件。
例如：招客服人员一人，按工资3500/月计算。按0.033元/每单计算。这样，根据公司业务规划，进行可预算业务量拟定招聘预算人员，先行发展市场置换人员。
例如：公司计划业务指标增长40%，那么，在单岗效能最大化的情况下，单个相关部门就变成了硬性效能增设，而且是先行增设，既月度招聘计划。
例如：增长40%为1万单包裹，逐次增长10%为2500单。在最大效能不足50%的情况下，业务最增长20%不必加人。在最大效能封顶时，剩余20%既5000单时就必须加人。操作，最大效能600单/小时，工作6小时。既4800单，设定计划增招1人。
评语：很多公司并不知道收与支中最基本的人与产品收益之间的关系。也不清楚某个部门增加一个人的支撑点是什么，大多数只是满足行业功能与工作人员的情绪，并不知道依据与合理性。
最终，公司亏损就是这么来的，因为你的人事只是招人，也无法定义业务量化指标。也就失去了人力资源岗位需求的意义。因为，每增加一个人，必须有养他的票数，否则立刻进入吞噬利润的负数。
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营销销售临界风险线。
引导文：营销销售临界风险线分为“优质客户，对冲成本客户，填仓客户”三条主线进行，首先要分清楚客户分类概念，如优质客户，成本以上利润100%，需要完成的是公司的利润指标占比80%。如对冲成本客户，需要完成公司内部所有支出。填仓客户，需要完成总公司业务指标。
这三项数据分类由财务进行每个月预算一次，为下个月销售计划作为参照依据。关键的问题是，网点公司经营时所需要的销售计划中，优质客户，对冲成本客户，填仓客户”，客户群的所占比例多少是通过销售业务才能做到。
有很多进港件多，出港件少的网点实际操作中可能面临无法以市场分类来定义销售临界风险控制，在实操过程中可以放大为收入板块，优质板块，对冲成本板快，填仓板块。
何为销售临界线，当优质板块与优质客户群销售利润为零时，填仓客户与填仓板块作用为零时，剩下的对冲成本客户与对充成本板块刚好能支出公司所有内部支出，差不多公司可以转让了。
评语：销售渠道临界线风险控制，不仅仅是在经营本质上给营销部指明方向，调整市场竞争定位。
更多的作用是公司在投资风险管理上明白自身在市场趋势中的进退。
结语
网点公司的经营管理本质上就是财务体系的费用化收支管理过程，如果不建立风险管控数据体现机制，网点公司很难知道亏损点在那里，改那里，做什么。
财务传统的统计比对功能已经逐步被系统高度集成代替掉，具体数据经营管理功能才是根本。
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