量子咨询分享：小网点经营的三板斧

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文：量子资讯

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今日分享：小网点经营的三板斧

2020.2.8

前言

在快递行业，网点公司小意味着地盘小，市场容量小，市场层次薄，业务体量小，利润积累少，操作场地平雄成本高，防价格战冲击空间小，资本运作能力差，但是，网点公司小意味着公司本身已经前置了竞争力，扁平化的管理，业务化的经营，市场化的执行力，讲的简单一点，网点公司小化后，管理上垂直到员工，单个客户有没有钱赚很明了，员工最大的需求是技能，网点负责人有大把的时间开展新型业务，资金分流相对较小，投资集中。关键是小网点碰到的硬伤不再于当下碰到的价格战的行业趋势与市场条件，而是忽视运营模式优化和经营模式优化，讲简单了一句话，网点负责人用“流程代替了模式”，用“处理代替了管理”，用“营销代替了经营”。下面分享小网点经营必须做的三板斧。

第一：模式成本因素

引导文：在快递行业，包裹运营流程就是服务产品产生的过程，所以，网点公司必须百分之百尊守运营操作流程，关键是流程本身对应的是服务产品的节点，分发，派扫，签收，揽收，称重，装袋扫描，扫发，等等，每一个操作节点必须人去做，支出的人工成本一分钱也少不了。

因此，小网点公司面临着“麻雀虽小五脏具全”成本困扰，例如：某小网点派件5000单，二个派次。发件2000单，一次发货。如果自己操作进出港件，既要租大场地按放操作笼框，又要按排人员操作，传统的做法是按排业务员操作进港件，发件由临时工加3～5人正式工进行，看上去大多数小网点这么做已经是最优化的方式了。

关键是操作场地，员工住宿费，临时工的劳务风险，水电费怎么办。

该网点不得不进行运营模式调整，首先把操作场的成本改成了租赁四个门店，门店上兼容商超化。中转部因为是陆陆续续到货，该网点用6米8的车进行装车，并且在车厢内车尾处拆包进行了打包架式粗分ABCD打包处理，拉回到门垂直卸包，由业务员细分，这样，网点公司既开展了商超化转移了场地成本并且让门店产生了一定的流量变现，最大的好处在于四个门店的自取件占了总派件量的35%，省出来的派费很好的抵消了门店租金，并且节约了三分之一的业务员。

评语：快递网点公司最有效的成本优化其实就是模式调整优势，无论网点公司的规模大小，首先应该考虑从网点运营模式上去看待成本因素，然后才是服务产品时效管理环节，只要不违背总公司对服务KPI时效考核，网点公司就应该把模式优化放在第一位。

第二：管理机制因素

引导文：很多网点公司喜欢“以干代管”，从工作执行力上没有错，虽然说以干代管”与“以罚代管”是目前网点公司内部管理的两条主线，但是，多数小网点公司就死在“傻干”与“傻罚”上面，为什么说多数网点在“傻干”，原因是小网点公司在薪酬上没有网点工作需求与机制管理相结合，更不用说“傻罚”导致的罚不下去和作用不大。

例如：某小网点总共派件5000单每天，总计15个业务员，每人每天平均派333票件，网点公司要求业务自己操作进港件，如果产生延误遗失由业务员自己承担。

该网点因为总公司要求进港件必须在早上6.30分扫到件，所以业务员必须6.30分上班，结果是业务员不愿意这么早上班，后果是网点公司只能招5个操作工操作，虽然说操作工人不多，但是对于小网点来讲已经是超负荷的成本增加。

后来，该网点公司支撑不下去转让了经营权，新来的老板把原来1元1单的派费拆分成“进港操作0.2元，公司一派签收时间中午12.00点0.7元，总公司标准签收时间下午13.00时区间扣除0.2元”，问题件未及时移交处理罚0.1元。业务员取件发件截止时间8.30分前不罚，奖0.1元，9.00后回货扣业务提成0.2元每单，该老板的解释是，不按薪酬机制操作产生的事后处理成本承担责任，简单的讲，操作费增加，客服人员增加，回货过迟增加的人工成本要让业务员自己承担。

评语：网点公司越小，越要注重管理，大公司越大，越要把管理前置，网点公司如果薪酬机制不与工作节点匹配，就会形成薪酬管理与工作要求脱节，形成网点公司普遍存在的“傻给钱”，事实上量子咨询一再强调，快递行业的时效操作节点与服装厂的流水线节点作业工价模式如出一辙，用“钱管人”是最好的自我管理，尤其是针对服务质量管理，非常有效。

第三：经营上游因素

引导文：快递行业的小网点负责人的经营思维往往固化在派件取件上，整天抱怨派费收入少，价格战打的狠，没利润，在经营思维上关注点在于永远在现有的市场客户上，很少在用户末端与业务上游去突破，更不用说流量变现和商超化，自己做电子商务。

例如：新疆某网点地广人稀，虽然说有总公司偏远地区派费补助，但是，仍然执行了全网派费平衡，整体降了0.4元派费，于是该网点整天抱怨省区。

新疆虽然说地广人稀，但是本地的特产红枣与葡萄干，品质很好，因为销售渠道传统，红枣与葡萄干也卖不出去，该网点负责人开始偿试做快递上游业务，淘宝。刚开始没有几单，后来该网点负责人聘请了上海某电商代运营，该电商运营只收快递费，红枣夹葡萄干零售免费，结果是从原来的3～5单发展到每天500～800单，从此该网点从红枣与葡萄干发展到牛肉干，真空鲜羊肉，枸杞子，等等，变成了异地仓储。

该网点的做法引起了湖南某兄弟单位的注意，该网点在本地40万人口的小县城发展了20家小商店超市，借助新疆网点的货源也做起了一本地社区销售红枣，葡萄干，牛肉干，真空鲜牛羊肉，枸杞子，并且引进了冷冻海鲜产品，等等，形成了差异化货品本地化销售，既做到了部分包裹门店配送化，又延伸用户上游消费，开拓了快递品牌界面，打造了本地口碑。

评语：小网点的优势在于一目了然，船小好调头，事实上网点公司理顺了之后，网点负责人有大把的时间去打造客户与用户的上游增值业务，自己不具备专业的要学会共创共赢。

快递行业最大的资源就是本身处在商业价值的中间环节，只要努力向客户与用户端努力和扩张，就会打破“坐吃等死”的固化思维。

结语：小网点公司，尤其是以派件为主的网点，大格局规划上多关注模式，内部管理上多精细化机制，经营上多向上游突破固化思维，自己做不了就找专业的人合伙做，把大把的抱怨时间转化为摸索的动力，打破“等米下锅”的固化思维。