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前言
在快递行业，大多数网点老板都是从基础的业务员开始成长的，因此，大多数网点老板更适合“政策”形式的机制管理，不适合“考核”形式的团队管理。
为什么这么讲？原因很简单，所有的网点老板在网点公司创业之初接受的就是按照政策进行算账式自我管理，比如说，发货“买面单”就是中转费多少，面单费款多少，区域补贴多少，计泡多少，续重多少等等，形成了一套自我管理体系，那么，因此，养成多年的习惯造成了大多数网点公司老板在直营与承包之间直接形成了用“政策机制”进行“承包”管理的习惯。
网点老板形成的“政策机制”管理习惯好不好，很显然，政策机制管理公司确实在效率上起到一个关键性作用，这样的管理效率非常高，他不需要更多的管理中间环节，直接把管理公司各个环节，比如说操作，客服，财务，门店管理，业务管理等等，直接可以把这些管理所需要的政策机制，给他制定出来，然后实施下去，简单明了。
关键是网点公司的规模发展到一定程度，那么，传统的机制管理，它已经不适应公司规模持续性发展，为什么，原因很简单。网点公司的机制管理，他不能及时匹配快递行业快速的发展变化，比如说价格战导致“派费与快递费”的持续降低，末端驿站快递柜的“派配”模式兴起，等等，大多数网点公司的“机制”承包管理几乎一夜失灵了，为什么，下面就此作三个分享。
01
监督机制缺失严重
引导文：在快递行业，大多数晚点公司，习惯于给承包区制定政策机制，或者是给员工的制定薪酬机制。
关键是大多数网点公司给承包区制定的政策机制和给员工制定的薪酬机制，大部分情况下，只有政策与薪酬，没有机制。
为什么。原因很简单，机制是具备有一定监督和杠杆作用，才叫机制，本身它能发生一定的结果导向作用，同时也发生过程规则作用。那么，很多网点公司实际上政策和薪酬本身没有机制，只是按总公司的加盟费用划账形式给钱。
问题是，随着这个网点公司规模的上升，承包区的政策与员工的薪酬，这两种机制的合理性到底是有多少，是没有一种可行的机制去监督他，这就是监督机制的缺乏。
通常在管理学上认为，好的机制产生好的结果，坏的机制产生坏的结果，问题在于，很多结果很难用好坏去定位，比如单票成本，工作效能，利润价值，等等，为什么，因为工作流程本身没有出错，工作结果也没有出错，所有的管理都很正常，这种正常正在形成习惯机制。
例如：浙江省某网点公司，每天发件18万件，操作成本0.18元，客服成本0.045元，干线成本0.06元，支线成本0.06元，该网点在浙江省网点中操作质量第一，服务质量第一，运营时效第一，结果是公司在2018年处于亏损状态。
关键是在同一地区的同行，同样日均发件19万件，操作成本0.11元，客服成本0.015元，干线成本0.04元，支线成本0.04元，该同行在浙江省网点中操作质量第一，服务质量第一，运营时效第一，结果是该公司在2018年盈利了800多万。
结果是同行比该网点节约了近0.15元，简单的计算，一天27000元，每日相差80万左右。
评语：在快递行业，近有80%的网点公司的“正常”管理，实际上都是花了巨大的成本去堆叠出来的，也就是说，工作是完成了，也做了完美了，但是没有机制去预算它的成本是否是合理。
大多数网点公司很讨厌精细化机制管理，比如说每天去测算它的单票成本的监督机制，或者是制定一些给工作过程匹配的薪酬机制去控制成本，为什么会产生这种“讨厌”逻辑，很简单，要么不会设计，要么算不出花一个人的监督成本与监督机制所产生的经济价值之间的区别。
02 人才机制荡然无存
引导文：在快递行业没有多少网点，公司老板能够讲清楚什么是人才，大多数网点老板认为的人才应该是是营销高手，或者是客服问题件的处理高手，或者是操作部现场管理的高手，大多数网点公司老板都是这么定义的。
网点公司80%的管理为什么会出现这种现象？很简单，因为网点公司老板，他有一个概念就是网点的管理员只要技能人才，但是，就是因为这种技能型人才在网点公司里面处于管理环节的重要岗位，他会直接导致这个网点公司整体上“管理大于经营”的现象出现，为什么会这样，这就是网点老板“工具化人才”思维导致的结果。
关键的问题在于网点公司是商业经济体，所以，网点公司本质上更需要经营型人才，那么那些技能型人才为什么他不是经营型人才？因为，技能型人才他不会去关注利润值是多少？或者是它的成本是否合理，等等，那么，意味着什么，意味着这个网点公司在多环节上会产生干忧经营的困境因素。
有趣的是，很多网点公司老板，看自己公司的管理员和承包区的老板，两者之间，会让网点老板认为公司的管理员只是在消耗成本，承包区的老板是在帮公司赚钱。
为什么会形成这两种差异很大的观念，原因很简单，网点公司老板缺乏把自己的经营观念复制到所有的管理员身上，为什么，因为，网点公司老板没有把管理概念转换成经营机制理念进行培养经营人才，后果是，网点公司整个公司经营是老板一个人在负责，盈亏都由老板一个人去承担结果跟后果，问题是，在网点公司实际经营过程当中，物流成本是贯穿于整个物流环节的，因此，每一个物流环节的经营理念都必须涵盖，否则，很可能形成营销赚钱，运营亏钱的倒挂性亏损。
评语：网点公司缺乏经营型人才贯穿到每一个物流环节上去经营每一个环节，已经是网点成本管理和利润管的通病，而且是普遍性的，基本上来说，达到了整个快递行业网点公司的80%以上。
这种经营型人才的缺乏是网点公司在经营人才定位上的巨大缺陷，这种缺陷他会伴随着行业的变化逐步显现出来，很简单。如果这个网点公司的管理员不属于经营性人才，或者是没有经过网点老板经营思维调教与培训，那么这个网点公司随着行业发展和价格战的深入，他出现经营困难就会变得很正常，一句话，缺乏人才机制。
03
经营机制凤毛麟角
引导文：在快递行业，经营机制最多的表现是承包模式，当然也有一部分网点公司，是合伙人模式，更少的经营机制是干股制或者是分红制。
很多网点公司的经营机制，只是停留在公司层面，或者是管理框架层面，为什么讲，管理框架层面，比如说承包区，他本身就是一个简化管理难度的一个框架经营机制。
那么这些管理框架型的经营机制对公司有没有利呢？从2017年以前看这种框架式的经营机制，它是非常有效的。
但是，自从快递行业进入2019年以后，这种框架式的经营机制就逐渐失去了它的经营效果，为什么，因为派费和快递费已经逐渐逼近它的成本，机制本身的空间已经不复存在，承包区这种框架经营机制产生的利润效果已经不复存在，更多的是变成了“罢工和串联”恶性框架，不仅仅消耗了中间利润，也产生了中间成本，反而成为网点公司的经营机制调整的中间障碍。
很多网点公司把承包区这种经营框架当成了，盈利模式的分销对象，实际上这种盈利模式是分销对象的理念是错误的，为什么这么讲？因为网点公司经营的区域上面所有的业务，他本身就是公司的业务，只不过承包区这种经营框架只是在负责运营而已，承包区并没有产生市场本身拥有业务量以外的业务。
所以，大多数老网点老板认为的框架经营机制，实际上就是网点公司老板自身为了把管理运营简单化，制定了一个分钱方式而已。
而且这种分钱方式，它本身就限制了网点公司在经营上进行业务引入或者是业务扩张，形成了一个“经营权承包”的障碍。
评语：网点公司要注意在经营机制上应该分为管理经营机制和市场经营机制两类，管理经营机制负责网点公司内部运营和网点公司所属区域的一个市场营销。
那么，市场经营机制讲的是什么呢？讲的是网点公司可以利用政策成本机制进行本网点区域市场以外的业务招商，那么，这个时候市场经营机制才是真正发生作用。
网点公司真正懂经营机制以“招商”形式进行市场放大的老板可以说并不多。
04
总结
经营机制管理大于团队运营管理很难让人理解，把机制定义为营销费用与薪酬费用划分方式很容易，但是，网点公司很多老板并不清楚费用划分方式有没有产生经营利润，更多的老板会认为物流环节管理就是经营当中的一个环节，这种误区认知在网点管理层中比比皆是。
实际上，无论是管理层，承包区，业务员，都只是网点老板把成本与客户匹配对等的选择方案而已，讲简单了，只是成本价格给对应了，并不是经营能力和营销能力，更多的是代理沟通选择方案而已。
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