韵达与圆通的“争”转“存”之争。

前言

在快递行业，网点公司把纯价格因素客户称之为“争”量客户，讲简单了，只要有价格就能卖身的“扯蛋”客户。

从快递行业众多的品牌快递当中看，这些“争”量客户谁最多？从所有品牌当中去筛选，不容置疑，极兔是属于“争”量客户是最多的。因为极兔所拥有的这些客户的稳定性，它是以0.8元—1元钱的亏损来稳定的，那么这种稳定的可持续性是取决于极兔全网对快递费的正常和非正常之间的选择。

实际上类似于极兔这种摇摆型“争”量客户，对服务质量时效要求相对较少，因为这种类型的客户销售单价很低、利润很薄，基本上都是跑量为主。

以跑量为主的电商客户，在品牌快递的价格战当中是普遍存在的。那么这种价格型“争”量客户存在，实际上它跟其他的品质型增量客户有一个很大的区别，品质型增量客户需要的是网络服务质量，若非当下合作的品牌快递网络差，正常情况在价格相差0.2元以内是不会换快递的。因此这些客户一旦重新选择，就会成为真正的增量客户。

实际上当下的品牌快递之间的价格战，它的本质上就属于“争”量客户转存量客户的竞争，最终形成实际增量的增长。

下面就品牌快递如何从“争”转“存”竞争中获得增量客户作三个分享。

第一：从国通快捷看“争”转“存”的失败。

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引导文：国通快递前身为上海中诚快递有限公司,公司成立于2003年12月8日,总部设立在上海市青浦区,是一家网络覆盖全国的品牌快递公司。国通快递与顺丰同一时期建立全球最先进的POD追踪查询系统，全面管理软件系统也是最先进最专业的，曾经的单日票件量直接达到了百万。

关键是后期，因为网络时效，服务质量，网络密度等问题，国通快递业务疯狂下滑，最后还被爆出老板朱宝良涉嫌犯罪被抓，亏损高达40亿的国通快递就此离场。

快捷快递有限公司(简称“快捷快递”)成立于1997年10月,公司总部位于上海市青浦区。快捷快递同样走上了国通的老路，因为网络时效、服务质量、网络密度等问题，快捷快递业务同样极速下滑。

很多网点老板把国通与快捷的立场归类为没有资本去持续的烧，事实上这个观点是不成立的，为什么这么讲？在国通跟快捷成长的年代，快递行业市场的快递费的利润空间并不低，是足够去支撑国通和快捷的成长的。

那么为什么国通跟快捷在快递费利润空间很大的情况下仍然不能坚持下来？其中有一个很大的原因就是内部赛道匹配出了问题。那么什么是内部赛道，答案就是基础建设不能与业务量的增长速度相匹配。

评语：任何品牌快递要想把“争”来的客户转入“存量”客户，那么这个品牌必须在网络时效、服务质量、网络密度等基础条件上比同行更有优势。

实际上普通的理解是什么？就是捡了芝麻，丢了西瓜，再讲的简单一点就是开发客户的速度跑不过丢失客户的速度，就是因为在“争”抢客户之前没有准备好比同行更有优势的网络导致的，现在回头看当时国通与快捷的快递费，哪一个不是暴利？

love freedom

第二：从顺丰安能看“争”转“存”的需求

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引导文：在快递与快运板块，顺丰与安能都是如同“王者”一般的存在，因为顺丰与安能在网络时效、服务质量、网络密度等基础条件上比同行更有优势。

那么为什么顺丰与安能在当下的行业竞争当中，他们最突出的优势能够放大到市场当中的优势化的能力并不明显？有一个很大的原因就是它的资本并没有动“争”转“存”上面形成一个杠杆点，讲简单了就是“什么都做，一样不强”毁掉了优势集中。

在快递行业，所有的网点公司都知道顺丰的优势是企业件和散件。然而顺丰并没有在企业件与散件上面进行深入的优化和扩张，为什么这么讲？

因为顺丰仍然以传统的营销模式在营销，没有在这个营销模式上形成更大的优势，比如说阿里的菜鸟裹裹、拼多多推动的线上寄递、美团的餐饮同城配等等，这些可以说顺丰在这个时代发展上面已经是落伍了。

为什么？就是因为顺丰在业务领域采取了多方向发展模式，仍然是以传统的销售方式去发展更多的业务领域，那么这个时候顺丰没有形成第二个维度的一个销售市场，不得不去启动“丰网”业务，进行网络产能亏损补充。

同样，安能在快运板块没有持续性的深入去发展新型的一个加盟模式，包括以加盟授权方式去复制它的市场容量，安能去尝试了快递，那么结果可想而知。

评语：从顺丰的发展模式与安能的发展模式，我们可以观察出来一点：这两个品牌在自身主业拳头产品上面没有做到足够强大的时候，它的多服务产品毁掉了它的造血功能，因此它的分散资本投资在市场转化率都是非常低的，最终会导致顺丰与安能在服务产品链条上面逐渐会形成一个边缘化，因为它没有拳头产品去带动其他多层次服务产品的产生。

哪怕顺丰与安能有钱烧，如果未能烧成功成为行业第一、形成强大的拳头产品，产生行业攻击力，撒在很多个小水库中的钱，最终都是打水漂。

第三：从老大老二看“争”转“存”的战略

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引导文：在快递行业，网点公司越来越能看清楚两件事。第一件事就是你这个品牌快递在行业中的排名，排名最终会影响网点公司持续投资的信心，因为网点知道投资能够收获回报。第二点，无论你这个品牌快递排名在哪一个层次，都必须要保持排名在你这个品牌之后的日均件量差距有多大，如果没有足够日均1500万单以上的差距，那么意味着也就没有溢价优势。

为什么要从这两个点去看品牌快递在快递行业当中的竞争力，本质上它很简单，就是品牌快递的排名效应和总件量差距效应，它直接就体现在“争”转“存”的竞争力上。

网点公司应该注意到品牌快递之间的排名和总件量的差距，它直接会体现在网点公司派件员的收入上面，关键是快递行业派件员这个工作的稳定性自始至终是以工资收入来定义的，如果派件员的工资收入既稳定又高，那么意味着这个品牌快递在末端服务上面的品质稳定性就越高。

因此品牌快递之间的竞争，首先就是一个量化的竞争，通过量化来推动这个品牌快递末端的这个服务质量的稳定性，因为任何一个品牌快递，最终把服务产品落地的是派件员。

因此品牌快递之间的竞争，从当下的网络时效跟网络密度来看这方面的竞争已经处于同质化，那么在这个同质化竞争的背后，有什么战略能够推动这个品牌持续性的增长？答案只有一个：总公司在战略政策上的差异化竞争。

评语：从快递行业竞争的落地模式来看，网络管理模式和政策营销模式是品牌快递竞争力的决定性因素。

而且这个因素唯一是品牌快递之间差异化竞争的因素，实际上，品牌快递在2018年之后所有的竞争都是“政策效率”竞争，有政策返点效率之争，有政策成本释放效率之争，有网点政策智能化硬件投资之争，有网点公司周转资金贷款效率之争，有末端派件模式改善投资效率之争等等。

总结为一句话，谁把政策做在前面，谁的效率更高，谁才能在“争”转“存”中胜出。

  - 结语 -  

品牌快递的排名效应和总件量差距效应，直接就体现在“争”转“存”的竞争力上已经成为网点投资信心与服务产品溢价的护城河。

关键是这种竞争力的产生来源于总公司在战略政策上的差异化“效率”竞争当中。

网点公司应该注意到：如果网点感觉到自己的政策总是比同行慢一拍，也就是说自己争来的客户就不会留存下来成为增量客户，争来的客户迟早会被杀回去。