——此文刊载于《建设监理》2013年增刊，作者系中咨工程建设监理公司员工。作者结合自身工作实践，论述了公司工程项目管理业务开展的影响因素及应对措施，如何使工程项目管理业务有所提升和创新，工程项目管理业务展望等问题。
为了培育和发展工程项目管理企业在工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务，建设部2003年印发了《关于培育和发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）。这些年来，此项业务开展的良莠不齐，参建各方，包括投资人（客户）、工程项目管理企业、监理企业、施工企业等对于此项业务的认识也各不相同，还存在不少误区。如何看待工程项目管理业务、如何发展工程项目管理业务，这些问题是参建各方、甚至政府建设行政主管部门所面临的重要课题。
1 工程项目管理业务的现状和误区
1.1 工程项目管理业务的现状
建设部2003年印发了《关于培育和发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），目的就是培育和发展工程项目管理企业。2004年北京市建委文件《关于增加建设工程项目管理试点单位的通知》（京建市[2005]307号）中明确“建设工程实行项目管理，即建设工程项目管理企业受工程项目投资人（客户）方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务，是国际上通行的工程建设项目组织实施方式。培育和发展工程项目管理企业既是深化我国工程建设项目组织实施方式改革的重要措施，也是当前在政府投资工程中实行“代建制”的需要。”
虽然国家和地方建设行政主管部门提出了对工程项目管理业务的要求，但是市场对此反应不一。
1.1.1 现状一：各行业工程项目管理业务发展的情况不一
工程项目管理业务的水平在各个行业发展很不均衡。由于工艺的独特性、专业化要求高，石化、电子等行业的工程总承包和工程项目管理水平很高。实施这些业务的主要是行业内的大型工程公司和设计院，它们拥有强大的技术力量、丰富的工程经验、较为成熟的管理流程和标准。
而日常的大型公共建筑中的工程项目管理起步较晚，管理规范化水平较低。本文正是讨论大型公共建筑的工程项目管理业务，要想提高必须花大力气，苦练内功，向石化、电子等行业的工程项目管理企业学习。
1.1.2 现状二：投资人（客户）对于工程项目管理业务的认识不一
工程项目管理到底能做什么？这也是投资人（客户）心中最大的疑问。许多投资人（客户）认为按照原来基建办公室的模式，“就几个人人还不是把楼建起来了”。而且还有的投资人（客户）认为委托了工程项目管理，会使自己丧失很多权力。
也有些投资人（客户）愿意给工程项目管理企业一试身手的机会，他们真正是希望通过专业化和科学化的工程项目管理服务，实现工程建设的质量、投资、进度中的一项或者几项目标。但是，现实有时很残酷，许多项目并没有达成投资人（客户）的目标，也就造成了“投资人（客户）不满意”。这其中原因很多，有建筑市场整体的问题，有投资人（客户）自身的原因，还有工程项目管理企业能力等原因。笔者认为工程项目管理企业能力的原因还是造成工程目标不能实现的最重要原因之一。“残酷的结果”对于工程项目管理业务造成了负面影响，形成了不愿意委托工程项目管理企业或者少花钱委托的恶性循环。
1.1.3 现状三：从业企业的态度不一
大型公共建筑中的参建各方包括咨询企业、设计企业、招标代理企业、监理企业、承包企业等。这其中监理企业的业务由于同工程项目管理接近，因此参与程度相对高的多。而其他参建方由于项目利润不如主业高、从业形态不一致等原因，参与的程度较低。
1.1.4 现状四：工程项目管理费用不一
工程项目管理费用同工程项目管理水平是一对极大的矛盾。没有良好的工程项目管理费用，就没有好的工程项目管理水平。
正是由于投资人（客户）的观念、目前工程项目管理企业从业水平不高，造成工程项目管理服务费用低，进而形成了恶性循环。而且国家和地方对此没有收费标准，只是提出“工程项目管理服务收费应在工程概算中列支”。但是由于多种原因，在实际实施过程中很多投资人（客户）都很犹豫。
1.2 工程项目管理业务中的存在的误区
1.2.1 误区一：工程项目管理业务是监理业务的延伸
很多人认为工程项目管理业务是监理业务的延伸，这种观点正是因为工程项目管理业务同监理业务最接近。但是，笔者认为这种观点还是片面的。
首先，从多年来监理业务开展的情况来看，如果只是把监理业务简单的延伸来做工程项目管理业务，效果肯定不理想。这主要是因为监理业务现在主要局限在施工现场，而且是质量和安全方面。而这些只是工程项目整体的“冰山一角”。而且以目前监理从业人员的水平和意识，无法做好工程项目管理业务，无法达到投资人（客户）满意。笔者就遇到过总监对工程投资情况和进度情况全然不知，更何况一般监理人员呢。
其次，设计和施工企业由于各自具有的技术和施工管理优势，在工程项目管理的业务中并不一定处于下风，而真正的问题还是在利润和产值等市场问题上。
1.2.2 误区二：工程项目管理企业是各参建方中最轻松的
不少人认为工程项目管理业务比起设计需要画图，施工、监理需要常驻在工地现场，是工作最轻松的，“做好不难”。
其实不然，要实现工程目标，要达到投资人（客户）满意，工程项目管理企业都必须更动脑筋。首先，要做好工程规划和计划，而且这工程规划和计划是工程总体的，不能有任何一个环节的遗漏，否则会给工程整体带来不利影响。
其次，工程项目管理企业还要督促各方依照工程规划和计划落实。这不仅仅是工程协调的过程，也是工程技术管理和工程项目管理的综合运用。
1.2.3 误区三：项目经理亲力亲为
碰到过有些工程项目管理业务，项目经理亲力亲为，十分辛苦，但是效果很不好。
项目经理作为工程项目管理团队的领导和核心十分重要，项目经理除了具备必要的技术能力外，还要具备很强的领导能力和沟通协调能力。但是，一个人的力量终归有限。项目经理要利用团队的力量开展工作，尤其是在大型公共建筑工程中，工程项目管理团队在主要岗位都要有称职的人把关，也就是形成项目管理的核心团队。
2 如何开展好工程项目管理业务的体会
虽然有前述开展工程项目管理的困难和误区，但是工程项目管理还是顺应大型公共建筑工程专业化和科学化管理的形势的，也是符合投资人（客户）完成工程目标的最终需求的。因此，要做好工程项目管理业务，还要从以下三个关键点入手。
2.1 加强工程项目管理团队的队伍建设
2.1.1 工程项目管理团队的稳定和更新
工程项目管理工作是由人完成的，因此工程项目管理的水平是由人的素质决定的，而且不是某个人的素质，是整个工程项目管理团队的素质。所以加强工程项目管理的队伍建设非常重要。
工程项目管理团队的稳定十分重要，这样可保证工程项目管理工作长期性和持续性。同时，为了保证工程项目管理团队的竞争力和创造力，团队成员不断更新和替换也是很必要的。因此，工程项目管理团队既要保持合理的人员流失率，也要维系相对稳定的核心团队。
2.1.2 团队作风和建设
工程项目管理团队的作风既和企业的文化相关，也同项目经理紧密联系。一个工程项目管理团队要有团结协作、敢打硬仗的作风。
工程项目管理团队是由不同性格和背景的人员组成的，但是首先要使每一个人服从团队作风。其次，由于工程项目管理业务的综合性，团队成员必须要通力协作，还有积极主动。只有这样，团队的力量才能发挥出来。
项目经理为此要做大量的团队建设工作，无论是从工作角度，还是从业余生活角度，从而创造一个紧张而快乐的团队氛围。
2.2 建立完整的工程项目管理流程和程序文件
要做好工程项目管理业务，成型和规范化的管理流程和文件必不可少。管理流程和文件可以规范工程项目管理业务的实施，即使一个刚刚入职的管理工程师也可以据此开展工作。这也是工程项目管理企业实力的表现。
这些成型和规范化的管理流程和文件包括合同采购管理、造价管理、进度管理、政府协调管理、设计管理、施工管理等方面。
当然这些管理流程和文件是工程项目管理业务“这样一座建筑”的“框架”，而真正需要让“这样一座建筑”美观和适用，还需要工程项目管理团队的能力和经验。
2.2.1 做好合同管理工作
（1）合同管理的重要性。工程项目管理的目标就是实现投资人（客户）满意，实现工程建设目标。而要很好的完成工程项目管理目标就必须做好合同管理工作。
合同管理是工程项目管理的核心。合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面。作为其它工作的指南，合同对整个项目的实施起总控制和总保证作用。
合同明确了工程项目的造价、进度和质量等目标，规定了合同双方的责权利关系。工程项目管理人员根据合同条款，来监控合同的执行情况，从而保证项目目标的实现。
（2）设计合同管理。设计是投资人（客户）意图实现的保障，包括建筑功能和造价等。所以设计管理是工程项目管理的一个重要环节，但是往往是薄弱的和被忽视的一个管理环节。因此，作为设计管理的依据，设计合同要被周密起草，并且严格执行。
设计合同要实现的目标：按时完成设计文件，并且实现投资人（客户）所需的功能。
设计合同的编写重点包括明确设计范围，明确设计深度，控制设计进度（明确设计成果提交的时间），明确设计服务和配合等。
（3）施工合同管理。施工是将设计图纸变成现实。施工合同管理的内容包括合同编写和分析、合同实施控制、合同纠纷处理和索赔管理等。
2.2.2 合同编写要细致甚至严厉，先小人后君子
合同必须提出明确的质量要求、进度要求及造价要求和程序。
合同的条款愈完善、愈明确，责权利关系愈清楚，在执行中遇到的问题就越小，纠纷就越少。合同文件的任何失误、疏忽、遗漏、含糊都会给合同执行带来困难，也会给管理工作增加难度。
合同中的一些重要细节，也是容易造成纠纷的部分包括分包管理及费用、地下现状资料、施工界面划分、项目经理或技术负责人的考勤和更换及罚则等。
2.2.3 严格进行合同实施的监督和控制
在合同执行过程中，应随时检查合同执行情况。对合同执行过程中出现的偏差问题，认真进行分析、纠正，使合同管理步入正规化、规范化管理渠道。
2.2.4 合同实施要严格，但不乏灵活性，原则是维护投资人（客户）利益
合同必须严格执行才能够保证合同的严肃性。但是合同管理中有时还要注意灵活性。例如，如何保护投资人（客户）的利益，解决中标单位在签订合同后更换项目经理（重大合同条款变更）等问题。
3 我公司工程项目管理业务开展的影响因素及应对措施
我公司工程项目管理业务已经开展了一段时间，甚至可以说还有很长的一段历史。但是，工程项目管理业务并不是我公司的主业，也一直没有壮大起来。随着建设行政主管部门推广工程项目管理、投资人（客户）逐渐认同工程项目管理模式，大量的设计、咨询和监理公司等开展工程项目管理业务。在此形势下，我公司应大力开展工程项目管理业务，也即在此块市场尚且处于初始阶段，积累工程项目管理业绩、培养工程项目管理人才，创出中咨公司工程项目管理的声誉。
目前，影响我公司工程项目管理业务发展的因素包括思想意识方面的因素、人力资源方面的因素、管理流程和程序文件方面的因素等。
3.1 思想意识的因素
3.1.1 外部方面
（1）外部市场对工程项目管理的认知。虽然，越来越多的投资人（客户）需要专业化的工程项目管理公司来进行工程项目管理，但是由于工程项目管理的服务范围可大可小、工程项目管理服务质量良莠不齐，造成外部市场对工程项目管理的认知还需要进一步提升。
应对措施：加强我公司工程项目管理业务的宣传，一方面是对投资人（客户）、另一方面是对建设行政主管部门。
（2）工程项目管理费用没有标准。目前工程项目管理费用没有国家标准，而且工程项目管理范围有大有小、工程项目管理阶段有长有短，投资人（客户）的费用高低不一。
应对措施：提高我公司的工程项目管理业务水平，保证优质高价。如我公司有些工程项目管理费用是监理费的倍数关系。个人认为全过程工程项目管理费用至少不低于施工监理费用，否则很难保证服务的质量。
3.1.2 内部方面
（1）自身对工程项目管理业务的认识有偏差。工程项目管理不是监理的简单延伸。工程项目管理更注重策划、更主动、更加注重团队精神，管理以投资和进度为主。而目前的监理由于采购和设计工作已经完成，因此相对被动；而目前市场对监理的评价褒贬不一，监理成为了质量和安全的重要责任人，投资和进度控制大多仅仅停留在监理教材的理论当中。
工程项目管理业务介入的越早越好，越有利于工程项目管理公司的策划和管理工作。而如果工程项目管理仅仅是施工阶段介入的话，工程项目管理的作用很难发挥、地位也很难提升。
应对措施：加强内部的交流，同时积极向石化等工程项目管理做的突出的行业学习与合作，甚至是欧美发达的工程项目管理公司学习与合作。
（2）监理意识和工程项目管理意识。目前很多从事工程项目管理工作的人员都是长期从事监理工作，因此很多人员难以转换观念，做事没有大局观、不主动、只求不担责。
应对措施：监理意识的消除要从两个方面解决：一方面，能够转换观念的人员留下，否则淘汰不能从事工程项目管理工作；另一方面，外部引进工程项目管理人才。
（3）明确高收益高回报高收入的意识。由于工程项目管理收益和利润较高，因此工程项目管理人员的收入相对较高，但是会引起一些质疑，此问题不明确很难提高工程项目管理水平，留住人才。
应对措施：量才使用，高付出高收益、必然得到高回报和高收入。
3.2 人力资源方面的因素
（1）人才宽度的问题。也即复合型能力的问题，尤其是项目经理。但是一般工程项目管理人员由于工作需要也同样要具备复合型、多专业的技能才能做到游刃有余。
应对措施：内部培养、外部招聘。
（2）人才深度的问题。也即专业能力的问题，对于民用建筑相对好一些，但是对于某些行业的工程项目管理来说，专业能力和工艺水平就变得尤为突出。
应对措施：内部积累、外部聘请。
（3）团队合作精神。对于监理人员可能做好本专业的工作就算合格，甚至优秀。但是，对于工程项目管理人员，就必须具备良好的团队合作意识，要认识到项目是由项目团队，而不是个人，来完成的。例如，一名施工管理的工程师不仅要具备多专业能力，还要负责进度管理和组织协调、掌握成本控制知识。
应对措施：加强团队建设，留下具有团队精神的人员。
3.3 管理流程和程序文件方面的因素
由于工程项目管理业务的复杂性和多变性，工程项目管理方面的管理流程和程序文件尚未有完整的、标准的模式。同监理的工作性质不同，工程项目管理工作更加具有前瞻性和原创性，因此工程项目管理业务的管理流程和程序文件的编制任务相对于监理业务难度大、工作多。
应对措施：引进某些先进行业的工程项目管理流程和程序；通过项目，自身积累，不断完善，但是速度较慢。
3.4 业务量稳定
工程项目管理必须保证业务量的稳定，否则很难做成规模，而且也不容易留住人才。从已有的经验来看，做过工程项目管理的、不错的人才，不愿意再从事监理工作。
应对措施：向工程项目管理业务市场开发倾斜和侧重，大力开发。
4 工程项目管理业务的提升和创新
4.1 要做全过程的工程项目管理
全过程的工程项目管理最能体现工程项目管理的作用。这是因为工程项目管理企业介入项目早，从一开始就协助投资人（客户）进行策划，这样使得工程项目管理的思路和策略会有连贯性，有利于工程项目管理目标的实现。
在这方面，我们有过正反两方面的经验。
（1）如我公司从项目立项批准后介入某工程的工程项目管理工作。而工程批复的可研只关注了工艺和设备的准确性和适用性，而忽视了建筑本身，造成了投资和规模严重不符、规划条件不符合当地要求等问题。从而为我们开展下一步的工程项目管理工作带来了很大的困难，为解决以上问题也花掉了大量时间，投资也需要提高，使工程总体进度和投资受到了影响。
（2）通过以上实例，我们认为前期工作的充分性和细致程度直接影响到后续的项目实施。为此，我们在新承揽的工程项目管理业务中，力争从前期项目设想即开始，包括可行性研究报告的编制。如承揽的新华保险公司延庆培训基地项目，我公司就获得了规划设计竞赛、设计方案管理、可行性研究报告的编制、项目管理、招标代理等五项合同。在这个项目中，我们的项目团队从前期策划以及可行性研究报告的编制开始，就把项目的各项经济技术可行性进行充分的论证、把设计方案反复推敲、把施工管理的模式和框架梳理出来，也即从项目还处于构想阶段，就开始进行科学和合理的组织与管理，以保证项目的顺利实施以及投资人（客户）目标的实现。
4.2 工程项目管理业务的创新
工程项目管理业务水平要提升还必须有创新。比如BIM（Building Information Modeling）技术已经在建设工程被许多投资人（客户）、设计企业、施工企业采用。而工程项目管理企业也应该运用BIM技术进行工程项目管理，包括项目策划、设计管理、施工管理等，目前可以从工程进度管理、工程造价管理等方面开始入手。
5 工程项目管理业务展望
由于各个行业的专业化要求均越来越高，因此工程项目管理业务的实行是大势所趋的，是符合投资人（客户）通过专业化和科学化的管理来完成工程目标的要求的。工程项目管理业务的市场会越来越大。
所以，我们一方面提高自身的工程项目管理水平，另一方面还要同先进国家的工程公司和咨询公司合作，以保证我们有实力参与到今后工程项目管理业务的市场竞争。
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