这一章本来是要放在前面写的，但是这个概念确实既晦涩难懂又多夹杂了我自己的胡思乱想，所以一直没有动笔，而是先写了《20170314漫漫征途说估值（八）：成熟期企业估值》。近期因为一直在推测几家成长期企业的未来，又把心思提了起来，想想还是把自己定的计划完成吧。
战略情景演绎算是个我自己臆想的词组吧，它的来源是管理学与商业预测领域中的战略情景规划和战略情景分析。
百度的定义，情景规划是理清扑朔迷离的未来的一种重要方法。情景规划要求公司先设计几种未来可能发生的情形，接着再去想像会有哪些出人意料的事发生。这种分析方法使你可以开展充分客观的讨论，使得战略更具弹性。高明的棋手总是能清晰地想象下一步和下几步棋的多种可能的“情景”。而“情景规划”能提供预防机制，让管理者“处变不惊”——对突变既非阵脚大乱，也非无动于衷。它更接近于一种虚拟性身临其境的博弈游戏，在问题没有发生之前，想象性地进入到可能的情景中预演，当想象过的情景真正出现时，我们能从容和周密地加以应对了。
情景分析是一种分析方法，又称脚本法或者前景描述法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。通常用来对预测对象的未来发展作出种种设想或预计，是一种直观的定性预测方法。
这两者有异曲同工之处，但是Planning和Analysis毕竟还是有视角和时间段上的区别。我之所以改用演绎这个词，突出的其实是逻辑，同时也是因为我们站的角度是企业的潜在投资者，偏重于从普遍性的理论知识出发，去认识个别的、特殊的现象即企业个体的发展，进而得出对我们自身有利的是否投资的分析结论，而不是从企业管理者和咨询公司角度必然去寻求可能并不完善的未来战略缺陷的解决办法。
那么说了半天“情景”，什么是情景呢？“情景”一词最早出现于1967年Kahn和Wiener合著的《2000年》一书，是指对事物所有可能的未来发展态势的描述，既包括对各种态势基本特征的定性和定量描述，同时还包括对各种态势发生可能性的描述。
通过上面的描述就可以大致知道战略情景演绎是一个高度复杂的系统分析方法，其中既有定性的分析也包含定量的部分，一套完整的分析下来是普通投资者甚至是小型的研究部门也不能完成的。没关系，作为一名个人投资者，我一向喜欢也只能把复杂的东西简单化处理，战略情景演绎本来就是通过微观现象形成宏观推论，然后指导社会、经济等具体方面，我们不过是再把这根线抽出来，定性的用于指导对备选投资企业和行业的分析而已。
仅就投资与估值而言，我们可以简单的理解，战略情景演绎就是对企业或者行业未来的一种另类预测。这种预测的另类就在于我们站在了“已知的未知”的地方来看待问题。举个简单的例子来说吧，假设我们已经站在未来2020年，工商银行的利润翻倍了，那么过去的几年一定发生了许多事情来促成这个结果。这个过程的发展路径可能有很多可能性，工商银行的网点铺设提高一倍，并且取得不俗业绩；它在互联网技术上取得了突破性进展，一举抢占了支付宝的市场；资产效率通过某位董事长的运作提高了n倍；占领了国际市场；混改力度超过所有人想象，释放出巨大活力；吞并蚂蚁金服；金融政策发生巨大改变，息差扩大到不敢想象。还有哪些途径呢？只要是中间过程中可能发生的就可以列入过程表。如果这些都属于概率极小的事件，不能在企业发展过程中实现，那么基于这个结果的预测就都是不合实际的，自然就不能以此进行估值。
上面的仅仅是我们的最简单假设，而历史上著名的利用战略情景演绎进行运作的例子有很多，最著名的就是下面这两个。
一个是南非的历史进程改变。上世纪80年代中期，南非政府找到英美公司的克莱姆·山特，请他帮忙分析，假设释放纳尔逊·曼德拉，南非会有怎样的政治局面，是否有机会实现和平，避免内战。
山特非常尽职，与狱中的曼德拉和彼时南非政府的高层都进行了广泛交流。最终，将新世纪来临时南非可能出现的局面摆在人们面前，并较详细的对其实现过程进行了富有逻辑的分析。重新起草宪法与发动内战的结果清晰的摆在人民面前，而不是用简单的说教，最终，南非实现民族和解与和平，战略情景分析法在当时正确引导南非舆论与启迪民智方面是做出了很大贡献的。
另一个则是1972年，壳牌石油的皮埃尔·瓦克利用情景规划设定了“能源危机”的情景。通过规划，壳牌提早至少一年做好了应对西方失去对世界石油供给的控制权的处置策略。结果在1973-1974年石油危机时，壳牌是极少数安然度过的西方大石油公司。壳牌石油也一跃成为世界第二大石油公司。皮埃尔·瓦克之后就是他的接班人，著名的彼得·舒瓦茨（Peter Schwartz）。1986年石油价格崩溃，壳牌依靠彼得·舒瓦茨的情景规划，又一次预先得出结论，逆势紧缩战线，保持现金流充沛，最终在市场崩溃之后，低价收购大量油田，一举确定了壳牌长期的竞争优势。
当然我们所说的仅仅是定性的一小部分，每一个大型案例中，对于定量的建模部分是动态变化的，需要根据在每一个子进程规划中进行迭代、验证与反馈，不在我们讨论的能力范围内。
对于个人投资者来讲，我们最简单做的可以是把自己设定的一个目标向前回溯，也就是站在未来的角度观察。比如说我们做估值的时候，看到一家企业恒泰艾普，已经有人打出连板、近期翻倍的标语了，理由是可燃冰这个大热点，可是仔细一看，2030年才商用，公司现在还亏损呢，现金流也是负的，这十几年拿什么研究啊？那这发展路径怎么规划才能让股价翻一倍呢？想来想去没什么好办法，恐怕只有敢死队们接力炒作才有可能，我觉得还是规划怎么不退市比较靠谱。纯靠炒作的话，不连板瞎猫们还一息尚存，连板就只能是小散的噩梦了。
战略情景演绎就是在进行估值时把一个我们试图实现的看似合理的投资目标或者臆想的一个企业发展结果定格，然后站在未来实现的角度回溯，挑战那些先入为主的观念，发现盲区，推断过程合理性。这其中又要涉及到塔勒布的观点，即不确定性，通过不确定性因素的加入和路径分散来消除偏执的或者过于极端的想法。
在估值方法实践的过程中，即使同一家企业，不同的投资者也能够演绎出不同的发展过程、路径、结果，但总的原则如上面所讲是不会有大的偏差的，而也可以看出战略情景演绎更加适合群体性组织进行估值，集思广益，会有更多的不确定性路径被找到，分工分析起来也更加容易，而个人投资者单枪匹马虽然困难点，但也是可以做定性分析来帮助自己进行估值的。
那么企业的什么时期适用战略情景演绎呢？我的答案是只要上市企业正常开展经营活动都是适用的，原因就在于这种考虑问题的方法不仅可以从未来假定里程碑回溯，更重要的是可以提供一种预警机制。比如很多上市公司老总都会有豪言壮语，3年内我们要做到市值几百亿，那么我们就可以把这个时间点和市值作为未来的一个里程碑，进行回溯，以现实条件为基础，寻找不同的通往起点的途径，如果路路不通，或者设立最近的阶段性任务，经过观察都无法达到，那么预警信号就应该亮起，这其中的整个观察、分析、演绎过程除了要求具备敏锐的嗅觉、基本的财务知识外最重要的就是常识。
另外，在对企业和特定行业进行战略情景演绎时，可以根据自身对于企业和行业的了解程度设定不同的周期，里程碑的设定可以是外部讲话、企业的战略规划、董事长吹的牛，当然也可以是某位大V的大言不惭，而最重要的是自己那乐观的目标值。从个人投资者的精力和信息获得角度看，我认为能看到3年后应该就是极限了，键盘股神是除外的，就不要对号入座了。通过设定回溯过程中多条途径和多个阶段性目标值设定和实现程度，投资者可以锻炼自己，开拓思路，有利于打破旧有思维习惯，同时，有意思的是由于整个思维过程是反向的，这又有利于建立新的更加立体的思维框架。
需要注意的是在进行战略情景演绎的过程中，要避开两个误区。一个是把这种估值办法变成四不像，想着想着，又回到占卜或者传统预测的老路上。另一个是不切实际，漫无边际的胡思乱想，最终变成一个美梦而已。综合这两点，比如我们看奥瑞金2016年利润11.5亿，如果结论是到2019年利润40个亿左右，那么每年利润增加50%就可以，基本上红牛销量每年增加60%就差不多了，但是，这种反推不是基于现实情况的演绎而是典型的漫无边际的瞎猜，根本不具有常识性和可实施性。还比如上面提到过的恒泰艾普，很多投机者都把里程碑设定在了2030年，这就是纯扯淡了，大股东自己那不到15%的股份恐怕都不知道能坚持到什么时候。
战略情景演绎对于使用在估值中来说，还有个麻烦，就是回溯过程中可能产生多条路线和数量众多的阶段性里程碑，需要分析者将这些不确定性因素逐一审查，不合常识的坚决干掉，相似度高的谋求合并。本质上与对估值进行简化是一致的，整体上关于估值的简化，放在下一章来写。
通过上面所写的内容，也许可以看到一些战略情景演绎在估值过程中的价值。其实更重要是这种方法可以消除投资者的思维盲区，身处未来，通过时光穿梭机寻找回到现实的路径，同时，通过把一种商业预测方法与理念创新应用于证券估值领域本质上应属于水平思维，可以影响我们对企业战略发展的看法，进而拓展视野，最终得出更加合理的投资决策。对于我而言，这种方法，还使我在某一个方向上摆脱了思维定势的束缚，从由问题开端寻找正确的答案扩展到由答案开始寻找正确的问题，使心智模式更加开放。
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